por wharton.universia.net

¿Atender bien al cliente es un arte en extinción, o será más difícil agradar al cliente hoy día?

Por un lado, son comunes los momentos de máxima frustración: en muchas tiendas el cliente no encuentra ningún vendedor para atenderlo; si lo encuentra, el vendedor no sabe cómo ayudarlo a encontrar el producto deseado, sin hablar de las voces grabadas que jamás llevan al consumidor hasta un vendedor de verdad. Por otro lado, el surgimiento de servicios de atención 24 horas al día 7 días por semana, desplegables interactivos en las webs de compras ofreciendo ayuda al consumidor y la facilidad con que el consumidor puede criticar una empresa en tuits de 140 caracteres han conseguido que las empresas presten más atención, y sean más responsables, que nunca.

“Nos estamos volviendo más exigentes”, dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto de Wharton Customer Analytics Initiative. “Tenemos la mentalidad de que el ‘cliente es el rey’, por eso todavía esperamos un tratamiento de primera categoría. Queremos que todo sea fácil: devoluciones fáciles, acceso constante a la empresa por teléfono y productos perfectos de todos los colores. Somos unos mimados, esa es la verdad”. Pero en una época en que las expectativas de los clientes son elevadas, no faltan empresas que se esmeran en ir más allá de lo que el cliente espera. Es el caso de Zappos, compañía de ropa online conocida por sus hazañas heroicas para agradar al consumidor: si es preciso, la empresa entrega en mano los zapatos de los clientes más estresados. Es el caso también de Southwest Airlines, que cuenta con un equipo a bordo famoso por promover juegos y actividades improvisadas en los aeropuertos siempre que los vuelos de la compañía se atrasan. Hilton distribuye galletas calientes con gotas de chocolate en algunas de sus cadenas de hoteles.

Las empresas que poseen un servicio de atención al consumidor de alto nivel saben que proporcionarle una experiencia sofisticada estimula la lealtad y mejora los resultados de las ventas y de los beneficios. No hay fórmula mágica, sólo algunas cosas muy básicas. Las empresas que destacan en la atención al consumidor suelen invertir bastante en el entrenamiento de los empleados en programas de talento y gestión. Ellas también suelen tratar bien a los trabajadores dándoles incentivos, planes sólidos de carrera, además de otros beneficios.

Para tener un buen servicio de atención al cliente es preciso invertir, dicen los observadores, reconociendo al mismo tiempo que, en una época de recortes de presupuesto y de despidos de trabajadores, se trata de una inversión que no todas las empresas pueden hacer. Para esas empresas, hay medios más baratos de mejorar el servicio como, por ejemplo, la adopción de políticas especiales de contratación y de formación de equipos de atención al cliente, perfeccionamiento de la ejecución de estrategias basadas en medios sociales, así como la introducción de políticas de recursos humanos que proporcionen satisfacción a los empleados en el ambiente de trabajo y comuniquen esa satisfacción al cliente.

Acumular tarifas

A pesar de los avances tecnológicos que mejoraron visiblemente el servicio de atención al cliente, el nivel nacional de satisfacción al cliente no creció mucho desde mediados de los años 90. Según el Índice de Satisfacción del Cliente Americano (ACSI), la satisfacción del consumidor está en 75,8 en una escala de 0 a 100. En 1994, cuando el índice se creó, el índice de satisfacción era de 74,8.

Parece que incluso en la tierra donde “el cliente siempre tiene razón”, muchos consumidores no son felices. Según una investigación de Consumer Report del año pasado, dos tercios de los entrevistados por la revista dijeron que habían desistido de comprar en una tienda en los 12 meses anteriores debido a la precariedad del servicio ofrecido. Entre las principales quejas de los clientes: un 71% dijeron que no habían conseguido hablar con un trabajador humano por teléfono, mientras que un 65% se quejaron de vendedores con poca educación.

En parte, la culpa es de la crisis económica, dice Frédéric Brunel, profesor de Marketing de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston. La atención al consumidor es impulsada por el valor que las personas están dispuestas a pagar por los bienes y servicios deseados, dijo. “Desde el inicio de la crisis, el cliente se ha vuelto más sensible a los precios y presiona a las empresas para que bajen los precios. En general, la disputa de precios acaba siempre penalizando la atención al consumidor”.

Eso se vuelve evidente en la competencia entre las empresas aéreas. El cliente está acostumbrado a pagar, en valores nominales, un precio relativamente bajo por un billete de avión. Pero las compañías no han conseguido mantener el mismo nivel de servicio. Para compensarlo, han añadido nuevas tarifas sobre la inspección de equipajes y sobre las comidas a bordo. Muchas han sustituido los trabajadores encargados de la atención al consumidor por centros de llamadas automatizados. Esa tendencia comenzó antes de la recesión, pero la crisis prolongada lo ha acentuado. “Las compañías aéreas están intentando alinear lo que proporcionan, cuándo, dónde y cuánto con el volumen de ingresos que consiguen generar”, evalúa Brunel.

En un ambiente financiero restringido, las empresas están buscando, cada vez más, monitorizar la utilización de sus productos con el objetivo de segmentar el servicio ofrecido. “Como el volumen de información es mayor actualmente, el signo del dólar en cada cliente es mucho más clara ahora”, dice Brunel. “Las empresas proporcionan un nivel diferente de servicio para una clase diferente de cliente. Hoteles y compañías aéreas son campeones en esa área, en la medida en que sus programas de fidelidad trabajan con diferentes clases de clientes que son clasificados según un ranking que les atribuye diferentes estatus: oro, platino, diamante, etc. La compañía aérea sabe si viaja 100.000 millas al año en sus aviones”. Si ese fuera el caso, “le ofrecerán un servicio de mejor calidad. Será el primero de la fila, tendrá prioridad al embarcar, la empresa no le cobrará por despachar su equipaje, le darán una copa de vino extra y le cuidarán”.

Pero si no es cliente oro hoy en día, mala suerte. La mayor parte de las empresas tiende a dar prioridad a las expectativas de beneficios trimestrales de Wall Street, y no al retorno a largo plazo. En una economía en que las cosas no van bien, ese tipo de enfoque es aún más estrecho. La atención al cliente es el principal candidato a eliminarse entre los ítems del presupuesto. “Cuando las ventas y los beneficios caen, se corta el servicio de atención al cliente”, observa Ronald Hess, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios William & Mary, especializado en satisfacción y fidelidad al cliente. “No es algo que aparezca de inmediato. Donde se muestra es en la rentabilidad por cliente a largo plazo”.

Las empresas que tienen problemas en el área de atención al cliente, añade Hess, tienden a tener problemas también para conservar la clientela, lo que puede salir muy caro. Un estudio hecho en 2001 por Bain & Company mostró que la conquista de un nuevo cliente puede costar de seis a siete veces más que el coste de la conservación de un cliente actual, y que un aumento del 5% en el número de clientes conservados por la empresa aumenta los beneficios de un 25% a un 95%. “Es mejor mantener el cliente actual que conquistar nuevos clientes”, dice Hess. “Clientes fieles a la empresa por más tiempo tienden a permanecer más y a gastar más en la empresa. Toda empresa debería tener como objetivo certificarse de que su clientela esté satisfecha y que no desea intercambiarla por otra. Si analizamos la situación de los mejores minoristas —compañías de seguros y hoteles, por ejemplo— veremos que todos invirtieron en eso. Ellos invirtieron en la clientela y en el servicio destinado a ella, y ahora cosechan dividendos en forma de lealtad y de beneficios más abultados”.

Mejores prácticas: Amex, Mercadona, Zappos

En 2006, Claes Fornell, un profesor de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, publicó junto con otros compañeros lo que se ha convertido en un estudio clásico en el sector de atención al cliente en el Journal of Marketing. Según datos del ACSI —índice creado por él—, Fornell descubrió que las empresa con índices elevados de atención al cliente no sólo eran más rentables, también tenían un rendimiento más sólido en el mercado bursátil. En otras palabras, es posible ganar a las empresas del índice S&P 500 de forma consistente invirtiendo en empresas que obtienen una puntuación elevada en el ACSI.

Las empresas más exitosas consideran el servicio de atención al cliente un parámetro importante para la obtención de beneficios. Ejemplos: en 2006, American Express, administradora de tarjetas de crédito, lanzó un programa interno de entrenamiento e incentivo para sus trabajadores cuyo objetivo era hacer que los clientes de la empresa fueran más participativos. American cambió su servicio tradicional de teléfono: se libró de los guiones y del tiempo establecido para cada conexión, lo que permitió a los trabajadores de la empresa decidir cuánto tiempo deberían dedicar a las personas. La empresa cambió también la estructura de salario de los empleados, vinculando directamente un incentivo generoso a la información proporcionada por el cliente durante la llamada. Resultado: los clientes de la empresa aumentaron sus gastos en los productos de Amex entre un 8% y un 10% aumentando los márgenes de servicios en general, según un caso de estudio de Joseph Handelman, profesor de Ross. En el último trimestre, la empresa anunció que los dueños de tarjetas de Amex gastaron un volumen récord en sus tarjetas de US$ 7.740 millones, un aumento del 5% respecto al año anterior.

Mercadona, uno de los mayores supermercados de España, es otro buen ejemplo. La empresa ha obtenido beneficios de forma regular y ha crecido en torno a los dos dígitos durante buena parte de la década pasada, un éxito que la gestión atribuye a su decisión de entrenar de forma adecuada a los empleados. Según un caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard del que es autor Zeynep Ton, profesor de la Facultad de Administración Sloan de MIT, la cadena de supermercados dedica cuatro semanas a programas de entrenamiento e invierte 5.000 euros en cada trabajador de todas las tiendas nuevas que abre. En EEUU, la norma es siete horas de entrenamiento. Mercadona también tiene una rotación de trabajadores excepcionalmente baja del 3,8%. Una de las razones es que los empleados de la empresa trabajan con horarios estipulados, una cosa rara en el mundo del comercio minorista. Los empleados de la cadena saben con un mes de antelación cuál será su horario, por eso no tienen que cambiar su jornada laboral de un día para otro. Los gerentes de las tiendas minoristas de EEUU cambian con frecuencia el horario de los trabajadores, sin aviso, para ajustar el número de trabajadores al movimiento de la tienda.

Zappos de Las Vegas, fundada en 1999, se ha convertido en el “modelo de la cultura de servicio”, dice Hess. “La empresa es muy selectiva a la hora de escoger a sus empleados. Los programas de entrenamiento son largos: no entrena sólo a los novatos; entrena también a los mandos medios y los veteranos. Su gran preocupación es que los trabajadores estén viviendo y respirando la cultura de la compañía todo el tiempo”.

Además de entrenar a los trabajadores, la empresa adopta políticas varias que facilitan la compraventa a los clientes. Por ejemplo, Zappos incentiva a su clientela a encargar cuántos productos quiera para “probarlos” y ofrece envío y devolución gratis, el cliente tiene 365 días para devolverlo, un centro de llamadas que funciona 24 horas al día durante toda la semana, además de un depósito para entrega rápida de los pedidos hechos. En 2009, Amazon compró Zappos por cerca de US$ 850 millones.

Maneras más baratas de conquistar clientes

Las empresas interesadas en medios más económicos de mejorar el servicio de atención al cliente necesitan estar atentas, porque lo barato muchas veces sale caro. Un ejemplo de eso fue presentado en un estudio reciente de Marshall Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, escrito junto con otros compañeros. Los autores analizaron dos años de datos acumulados de un minorista distribuidos según las ventas mensuales de la tienda y el número de trabajadores, además de un cuestionario con preguntas sobre el nivel de satisfacción del consumidor cuyo propósito era el de medir el impacto del número de empleados sobre las ventas y la satisfacción del cliente. El estudio constató que los ingresos de la tienda aumentaban, de media, US$ 10 por cada dólar extra en la nómina de la tienda. En el caso de algunas tiendas con número bastante reducido de trabajadores, los beneficios alcanzaban los US$ 28. Con un margen bruto del 40% sobre ventas, el gasto adicional en personal resultó muy lucrativo.

“El número de trabajadores de una tienda tiene un impacto enorme sobre los ingresos”, evalúa Fisher. “Los empleados cuidan de los clientes, pero también cuidan de la tienda: reponen las mercancías en las estanterías, atienden en la caja, hacen la limpieza del local. Si el minorista está cerca de cerrar un trimestre y está algo por detrás de lo que había prometido a Wall Street, despedir un 10% de los trabajadores hasta el final del trimestre es una manera fácil de recortar costes y ‘alcanzar la meta’. Es fácil engañarse a sí mismo y decir que no importa quitar gente. Con el tiempo, sin embargo, eso sí importa y genera problemas. La empresa no debe ser derrochadora en los gastos, pero es preciso tener cautela con lo que se recorta”.

Las empresas deberían también ser más cautelosas con sus políticas de contratación. Fisher aconseja a las empresas que reflexionen bastante sobre quiénes quieren tener en sus tiendas representando su marca. “Un minorista decidió contratar sus mejores clientes, los que fueran también los más extrovertidos. Ellos están entusiasmados, saben explicar las características de los productos; además, los descuentos dados a los empleados son importantes para ese segmento”, dice, añadiendo que las empresas deben hacer un esfuerzo especial para adecuar los criterios de contratación a la naturaleza del trabajo. “La tienda debe tener dos tipos de trabajadores: del tipo extrovertido para atender al cliente y el otro tipo que cuidará de la tienda. Son personalidades distintas”.

Tal vez lo más importante sea lo que Fisher llama “poder de gestión basado en el sentido común”. Cuando las empresas tratan a los trabajadores de manera imparcial y respetuosa, ellos se vuelven más leales a la empresa y atraen más gente de talento. Son ejemplos de eso minoristas como Trader’s Joe, Costco y Nordstrom. “El eslabón común entre esas empresas es que ellas poseen una mano de obra diferenciada. Los trabajadores de una empresa y el servicio de atención al cliente no son costes: los trabajadores son activos en que la empresa debe invertir”, dice Fisher.

El objetivo de toda empresa, según Jill Donnelly, vicepresidente de Customer Service Experts, empresa de servicios de consultoría de Annapolis, en Maryland, consiste en “crear una experiencia muy satisfactoria para los empleados, de manera que ellos puedan proporcionar una experiencia excelente para los clientes de la empresa. ¿Los trabajadores necesitan hacer malabarismos para conseguir un día libre? ¿El departamento de RH hace todo lo que puede para apoyarles? ¿Se pagan las nóminas el día que corresponde? El servicio de una empresa será exitoso cuando los procesos, el liderazgo, la comunicación, el aprendizaje y el desarrollo estén alineados para apoyar los patrones de servicio deseados y a los empleados que los ejecutan”.

Las empresas que buscan medios económicos de conquistar clientes deberían pensar también en perfeccionar las estrategias que usan para llegar a su clientela contratando especialistas en medios sociales. L. L. Bean, empresa de Freeport, en Maine, conocida por sus botas de nieve reforzadas, ha formado recientemente un equipo de diez trabajadores para interactuar con su clientela en Facebook, Twitter y en webs de evaluación de productos. Su objetivo es responder preguntas, atender reclamaciones, llamar la atención de los clientes hacia nuevos productos y reforzar el mensaje de la marca.

Está claro que crear un equipo de medios desde cero no es exactamente barato, pero en comparación con la gestión de grupos de discusión y con la realización de investigaciones, se trata de un gasto módico en atención al cliente. “Eso significa monitorizar de forma pasiva los medios sociales —oír lo que las personas están diciendo al respeto— y a continuación tomar medidas proactivas cuando una buena idea es necesaria”, observa Fader, de Wharton. “Es una decisión importante, pero después de tomada, el coste es muy bajo”.

Muchas empresas también están incorporando parámetros de medición a sus estrategias de medios sociales. Hace tiempo que las empresas recurren a ese recurso —es decir, al estudio de los datos corporativos para identificar patrones y tendencias— para mitigar el riesgo, reducir fraudes y gestionar de manera más eficiente la cadena de abastecimiento. Hoy, ellas están comenzando a aplicar los parámetros de medición a los medios sociales en un esfuerzo por comprender mejor lo que el consumidor quiere. “Muchas empresas han ido demasiado lejos mimando indistintamente su clientela”, dice Fader. “Es preciso que utilicen sus recursos de forma más sabia. Ellas deben usar la medición para monitorizar mejor a las personas, de manera que sepan en qué cliente invertir, para después atenderlo en una escala adecuada a su perfil”.

Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2187&language=spanish

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