por Javier Fidalgo Fernández

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cambio organizacionalpor Javier Fidalgo Fernández

Dados los tiempos, creo que el siguiente texto puede ser muy útil sobre todo para algunos de aquellos/as que ocupan roles de dirección.

Linda Hoyle, a partir de su experiencia participando como consultora en un proceso de fuerte cambio estratégico en dos organizaciones, una relacionada con el servicio de salud pública y la otra un banco privado, propone un modelo que ayuda a liderar un proceso de cambio y manejar el esperable conflicto, comprendiendo y anticipando las respuestas de los involucrados.

De aduladora a saboteadora: respuestas al cambio organizacional(1). Linda Hoyle.

Tanto en el Banco como en el Servicio de Sanidad, los trabajadores y del equipo de la alta dirección demostraron distintas respuestas al cambio que parecían ser una fuente de conflicto entre grupos de personas y entre los trabajadores y el equipo de dirección.

Las distintas respuestas pueden representarse en un continuo:

Cambio organizacional y sus consecuencias

Respuesta aduladora. El término describe una respuesta al cambio que puede ser vista como un apoyo incondicional no acompañado de reflexión. El término capta cómo era percibido y expresado, por algunas personas, el comportamiento de otras dentro de la misma organización. Por ejemplo, como servilismo hacía la dirección; o también, referido a algunos directivos, que solo miraban por sus propios intereses.

Así, en uno de los casos, el comportamiento de la alta dirección podía describirse como aduladora respecto al cambio. En este caso, la alta dirección, responsable de llevar a cabo un cambio en la forma de gestionar la organización para adaptarse a las nuevas exigencias legales, estaba de acuerdo con los cambios propuestos. Sin embargo daba la impresión de que no deseaban escuchar ningún desafío o crítica que los trabajadores pudieran tener sobre los cambios. La alta dirección parecía resistirse a modificar su criterio sobre cómo debía materializarse el cambio y cómo llevarlo a cabo. Se mostraban decididos a impulsar este cambio sin considerar el impacto que pudiera tener en los trabajadores.

Respuesta positiva-comprometida. Este grupo de personas ofrecía un apoyo positivo hacia el cambio. Su actitud era participativa y pensaron con creatividad sobre cómo podían influir y ayudar a su implantación.

Respuesta negativa-comprometida. Son personas que por principio estaban en contra del cambio y ofrecían razones por las que se oponían a él.

Respuesta saboteadora. El término describe un tipo de comportamiento donde individuos o grupos intentan inconscientemente hacer que el cambio fracase. Por ejemplo, a través de intentos de terminar con grupos de discusión(2) o con una actitud pasiva no participativa.

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La respuesta aduladora representa un apoyo extremo al cambio y la saboteadora una resistencia extrema, y, sin embargo son similares en que la fuente de resistencia parece ser que todas estas personas expresaban una ansiedad basada en el miedo por su supervivencia personal en la organización.

Los otros dos tipos, menos extremos, muestran un rango de respuestas que dependen del grado de apoyo al cambio y, en particular, si las personas apoyaban a título personal el cambio propuesto.

La experiencia mostró que las personas tienen el potencial de “moverse” de una respuesta a otra. Por ejemplo, en los primeros estadios del proceso de cambio en el Banco, algunas personas mantenían una respuesta negativa-comprometida. Sin embargo, cuando la dirección general impidió que se expusieran sus preocupaciones desarrollaron un tipo de respuesta saboteadora. Por el contrario durante el proceso de cambio en el Servicio Sanitario aquellos con un tipo de respuesta negativa-comprometida no modificaron su respuesta hacia una tipo saboteadora porque se les dio la oportunidad de hacer públicas sus preocupaciones, incluso oposición, a los cambios propuestos.

De manera similar, aquellos con una respuesta tipo positiva-comprometida tenían el potencial de moverse hacia una posición extrema aduladora. Así, la actitud de la alta dirección en el Servicio Sanitario era positiva hacia los cambios y manifestaron su intención de iniciar el proceso con un tipo de liderazgo facilitador y “consultivo”. Sin embargo cuando se encontraron con una fuerte oposición de los empleados admitieron que se tornaron más autocráticos e intentaron imponer los cambios. Pareció que su respuesta evolucionó de una positiva-comprometida a una de tipo aduladora. La misma evolución tuvo el director de recursos humanos del Banco.

En ambos casos, la respuesta aduladora se vio retroalimentada en un patrón circular de comportamiento entre los empleados y los directivos: Por ejemplo a los empleados les parecía que los directivos estaban imponiendo el cambio (respuesta aduladora al cambio) con el fin egoísta de favorecer sus propias carreras profesionales, lo que aumentaba la rabia y hostilidad de los empleados hacia ellos. Al mostrar los empleados esa hostilidad, los directivos respondían evitando el contacto y la comunicación con los empleados. Lo que, a su vez, no solo reforzaba la impresión inicial de los empleados acerca de ese tipo de respuesta aduladora de la dirección sino que parecía mudar su actitud de una inicial negativa-comprometida a otra saboteadora.

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También se comprobó como si a las personas involucradas en el cambio se les ofrecía la oportunidad de poder expresar sus preocupaciones, su potencial para mantener una actitud constructiva en lugar de catastrofista respecto al cambio era mucho mayor.

A la vista de lo encontrado cabe argüir que los altos directivos obtendrían un beneficio si ofreciesen a los empleados una posibilidad de comunicarse, involucrarse y comprometerse con el cambio en forma de algún tipo de mecanismo que les permita expresar su respuesta al cambio, sea positiva o negativa, y reduzca las posibilidades de “moverse” hacia una respuesta aduladora o saboteadora.

Es importante recordar que todo adulto que se enfrenta a una situación generadora de ansiedad (y un cambio organizacional de suficiente enjundia potencialmente lo es) tiene la capacidad de pasar, siquiera temporalmente, de una posición constructiva a otra catastrofista.

Hubo evidencias en ambos casos de que algunas personas permanecieron en posiciones extremas incluso cuando se les dio la oportunidad de expresar sus preocupaciones. Esta gente parecía focalizar toda su preocupación en su supervivencia personal en la organización.

Todo lo expuesto parece mostrar que, frente al cambio, existe una conexión entre la capacidad inherente de cada persona para cambiar, el grado de apoyo personal al cambio organizacional y la actitud resultante final. Esta idea llevó al desarrollo del siguiente modelo gráfico:

Cambio organizacional y sus consecuencias

En conclusión, los hallazgos en los dos casos podrían utilizarse en un proceso de cambio organizacional de la siguiente manera:

1. Utilizar el continuo de respuestas como un modelo cuando se piensa en cómo responderán las personas a un cambio.

2. Ofrecer oportunidades para aquellos con una respuesta negativa -comprometida a expresar sus preocupaciones, permitiéndoles desplazarse hacia otra más reflexiva y constructiva que reduzca la tendencia hacía una respuesta saboteadora.

3. Permitir a aquellos con una respuesta positiva-comprometida hacer una contribución valiosa al contenido e implantación del cambio y que reduzca la tendencia a radicalizarse.

4. Ayudar a los agentes del cambio (directivos-empleados-consultores) a aceptar que hay personas con una capacidad limitada al cambio y que no se moverán de las posiciones extremas: aduladora – saboteadora

Autor Javier Fidalgo Fernández ocelata@ocelata.com

Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com

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