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Las estadísticas indican que más del 60% de los casos de desaparición de empresas familiares, están provocados por los conflictos familiares. Éste y otros datos subrayan la importancia y complejidad de la influencia de la familia en la marcha de la empresa. Un artículo de Kristin Cappuyns, Investigadora del IESE de España, analiza las relaciones de la empresa con los miembros de la familia que no trabajan en la empresa, y cómo éstos perciben sus derechos y obligaciones como propietarios de esta empresa con la cual están relacionados. La autora analiza las tres dimensiones del compromiso familiar y propone algunas medidas para reforzar el compromiso de aquellos miembros de la familia que están alejados del día a día de la empresa.

Cappuyns señala que las empresas familiares centenarias son empresas que dedican mucho tiempo y dinero al objetivo de mantener a la familia unida y comprometida con la continuidad de la empresa. Un estudio de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, basado en una muestra de doscientas empresas familiares españolas, también analizó cómo se promueve la unidad familiar entre sus miembros, especialmente entre las personas más alejadas de la empresa. La investigación develó la importancia que tiene estimular la confianza hacia los que dirigen la empresa y el interés por el futuro de la empresa familiar.

La unidad de la empresa familiar depende de forma directa del grado de compromiso que mantienen todos los miembros de la familia con ella. A pesar de las apariencias, la verdadera unidad y el auténtico compromiso de los miembros de la familia no activos, no sólo se fundamenta en vínculos económicos, sino también en vínculos afectivos y en una cultura familiar compartida, que los hacen una particular comunidad de personas.

Los miembros de la familia que no trabajan en la empresa familiar, suelen adoptar diferentes niveles de compromiso, dependiendo de la vinculación que tengan con la empresa. El nivel de compromiso depende del “esfuerzo” que están dispuestos a realizar para su empresa familiar, la “lealtad” con la que están decididos a vivir su relación con la empresa, y la “ilusión” con la que aspiran a que la empresa familiar permanezca en manos de la familia.

Pero una cosa es tener “ilusión” (querer el proyecto empresarial, confiar en cómo se está planteando, etc.) y otra, muy diferente, es poseer la capacidad y la voluntad para “esforzarse” (saber motivar a otros miembros de la familia, aportar, formarse en temas relacionados con el mundo empresarial, tomar riesgos, aportar recursos propios, etc.). No basta entonces sólo la ilusión y la lealtad, hace falta además el esfuerzo. La cuestión está en cómo conseguir y mantener un fuerte compromiso de todos los familiares, para lograr la continuidad exitosa de la empresa.

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El hecho de contar con un elevado número de accionistas leales e ilusionados no debe provocar actitudes triunfalistas por parte de los miembros de la familia que dirigen la empresa, ya que si estas personas no son motivadas y recompensadas con cierta frecuencia, se corre el riesgo de perder estos valores y pueden convertirse rápidamente en unos accionistas desmotivados, pasivos y conflictivos.

El compromiso de estos accionistas no se logra fácilmente ni es producto de un amor desinteresado; por el contrario, para lograrlo se deben implantar medidas concretas para recompensar a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa. Existen muchos tipos de recompensas; algunas de ellas son:

Las económicas. Comenzando con la implantación de políticas de dividendos y de incremento del valor de la empresa, y siguiendo con la implantación de otras políticas económicas, como por ejemplo, modos de proporcionar microliquidez para atender necesidades económicas de fuerza mayor de los propietarios, u otros sistemas que permitan alcanzar estructuras de macroliquidez, para hacer posible la compraventa de acciones.

Las de rango o imagen. Poniendo de manifiesto la relación de la empresa familiar con aquellos miembros de la familia que no trabajan en la compañía, ya sea en los medios de comunicación, o en las publicaciones internas de la propia empresa. También se les pueden reconocer sus esfuerzos por la empresa y la unidad de la familia, mediante la asignación de responsabilidades en los órganos de gobierno de la familia, como el consejo de familia, o los comités de una fundación promovida por la familia empresaria, etc.

Las de formación. Facilitándoles la asistencia a seminarios que les ayuden a incrementar los conocimientos relacionados con la empresa, invitándoles a asistir a las conferencias nacionales e internacionales organizadas por las cámaras empresariales, preparándoles para que estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades en el caso de ser elegidos para el directorio de la empresa.

Las de preparación para una futura carrera profesional. Promoviendo entre los jóvenes, la realización de prácticas profesionales, tanto en la propia empresa como en otras empresas con las que se hubiera establecido un acuerdo de colaboración en tal sentido.

La garantía de equidad. Mediante un tratamiento respetuoso, igualitario y equitativo de todos los accionistas de la empresa, evitando los favoritismos o tratamientos especiales o diferenciales para algunos accionistas.

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La aplicación de un sistema de recompensas debería impulsar una evolución positiva de las cualidades de los accionistas familiares que no participan activamente en la empresa familiar. Sin embargo, la sola aplicación de recompensas no será suficiente para garantizar la unidad, el compromiso y el esfuerzo de estos accionistas, sino va acompañado de una implantación progresiva de las siguientes acciones:

Crear un proyecto común: el punto de partida para cualquier acción, es la creación de un proyecto que pueda ser considerado como propio y al mismo tiempo común a la familia, que motive el esfuerzo y el compromiso con ese objetivo en común.

Elaborar un protocolo familiar: la formulación e implantación de un protocolo familiar que explicite el tipo de empresa familiar que se desea ser y defina el conjunto de principios, valores y reglas para la familia y la empresa. Las normas establecidas en el protocolo deben tratar temas como el trabajo de los miembros de la familia en la empresa, los modos de transmitir la propiedad y los procedimientos de ejercer el poder, y todas aquellas otras cuestiones que sean consideradas importantes por la familia, para asegurar unas relaciones fluidas entre la familia y la empresa. Con el protocolo también se debe establecer un proceso justo y equitativo para la resolución de los posibles conflictos.

Organizar reuniones de formación: las reuniones de formación son otro tipo de foro que suele dar buenos resultados. Muchas veces los miembros de la familia que no participan activamente en la empresa no suelen tener mucho conocimiento de los temas empresariales y de dirección. En estas reuniones de formación se pueden cubrir aspectos como el aprender a entender balances y cuentas de resultados, conocer la legislación sobre sociedades y los estatutos de la empresa familiar, comprender las responsabilidades y derechos de los diferentes órganos de gobierno, etc.

Organizar foros familiares: también es importante organizar foros familiares que brinden una oportunidad a los directivos familiares de informar, motivar y escuchar a sus socios familiares, evitando así la existencia de socios pasivos o disidentes.

Elegir a un “jefe emocional de la familia: Muchas de estas acciones exigen una importante dedicación de tiempo, por lo que resulta fundamental delegar una parte de estas actividades en la figura del “jefe emocional de la familia”. Esta persona debe gozar del afecto y respeto de todos los miembros de la familia y tener la voluntad de hacer todo lo necesario para incrementar el compromiso de la familia con la empresa. A veces para eso resultará oportuno separar las responsabilidades del presidente de la empresa de las del ejecutivo principal.

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El paso del tiempo en la empresa familiar produce de forma natural un incremento del número de miembros de la familia que no tienen relación con la empresa. Por eso si se quiere llegar a ser una empresa familiar multigeneracional, es necesario dedicar el tiempo necesario para promover acciones como las comentadas, para que los miembros de la familia, además de confiar en la empresa y en las personas que la gobiernan y dirigen, estén dispuestos a hacer los esfuerzos necesarios para mantenerla en la familia.

Fuente: Cátedra de la Empresa Familiar del IESE

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Comentarios (0)

  1. Kristin Cappuyns tiene mucha razón al mencionar que la unidad de la empresa familiar depende de forma directa del grado de compromiso que mantienen todos los miembros de la familia con ella. ¿Cómo se logra? a través de herramientas como el Protocolo Familiar y la formación y puesta en marcha de un Consejo de Familia, basado ello en valores como el amor, la honestidad y la equidad.

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