Por Josep Tàpies

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Por Josep Tàpies

Con motivo de la reunión del think tank de directivos no familiares que dirigen empresas familiares celebrada recientemente en el IESE, me vino a la cabeza un artículo que hace bastantes años publicaron John Ward y Craig E. Aronoff en Family Business Advisor.

El artículo titulado “Carta abierta a un directivo no familiar” hace mención a una serie de aspectos que todo directivo no familiar trabajando en una empresa familiar debe tener en cuenta.

Me parece que sigue estando vigente y por ello me decido a  reproducir aquí sus grandes apartados. Podríamos decir que es algo así como un manual de supervivencia.  He aquí los cinco grandes apartados, con mis modestas observaciones:

1.- La posibilidad de tener participación accionarial normalmente está cerrada a miembros ajenos a la familia.

La retribución del directivo puede estar perfectamente ligada al desempeño a largo plazo de la empresa sin necesidad de “stock options”. Esto parece más adecuado para empresas cotizadas de capital anónimo. Existen distintos mecanismos de compensación cuya implantación es cuestión de imaginación y voluntad por ambas partes.

2.- Puede  Vd. llegar a ser el máximo ejecutivo pero no plenipotenciario.

Ninguna empresa debería tener un CEO plenipotenciario. Si eso se da a veces en sistemas financieros muy “securitizados“, es simplemente por no atender a las recomendaciones de los abundantes códigos de buen gobierno corporativo. Así pues podría decirse que en este sentido las empresas familiares están mejor gobernadas.

3.- Todas las empresas familiares tienen “asuntos de familia” a los que hay que estar atento.

Esta es una cuestión de pura sensibilidad hacia los mencionados asuntos. Hay directivos con mayor sensibilidad  y otros con menos. La diferencia es visible en la rotación, porque los segundos suelen cambiar de entorno con más frecuencia.

4.-  Inevitablemente los asuntos de familia acabarán afectando a la empresa y los asuntos de la empresa afectarán a la familia. ¡Anticípese!

No hay que poner “alambradas” que separen a la empresa de la familia. Hay que consensuar reglas de actuación y especialmente hacer que todos entiendan el rol que desempeñan y cuáles son sus derechos y obligaciones.

5.- Vd. puede llegar a ser “como de la familia” pero tenga claro que no es de la familia.

Autor  Josep Tàpies

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