La falta de planeación de negocios y preparación para la sucesión generacional en las empresas familiares mexicanas propicia la desaparición de 70 por ciento de este segmento productivo, reveló Mario Rizo, socio de la firma de consultoría Salles Sainz Grant Thornton.

Advirtió por ello la urgencia de revertir esta tendencia, toda vez que 90 por ciento de las empresas en el país se considera familiares y en su mayoría son pequeñas y medianas.

“Lo que no está funcionando en la empresa familiar es que básicamente no se preparan para la sucesión. Hay estadísticas que revelan que debido a esta falta de preparación y de un plan de negocios su capacidad de vida no es mayor a tres años. Las empresas mueren en los tres primeros años porque no tienen planeación”, señaló.

Dijo que por lo general estas empresas son micro, pequeñas o medianas y carecen de estructura para la toma de decisiones y continuar su crecimiento una vez que el fundador o líder cede el control.

El autor de “Los 10 mandamientos de la empresa familiar”, explicó en entrevista que en el país hace falta la planeación empresarial en esas unidades económicas, a través de tener las reglas del juego por escrito para que la sucesión entre la primera y la segunda generación sea exitosa.

En la vida y en los negocios existen reglas implícitas que definen el camino hacia la perseverancia, y si bien no están escritas, puede llevar a formular la excusa de no conocerlas y por tanto no aplicarlas, argumentó.

En su decálogo, menciona en primer lugar que en estas empresas debe de propiciarse una comunicación efectiva, a través del diálogo abierto, la apertura de opinión y el flujo periódico de información como aspectos que determinan una comunicación eficiente.

Para comenzar un nuevo proceso, un cambio una iniciativa de crecimiento conocida como institucionalización, el líder debe promover la transparencia en la información, hacer del conocimiento de los involucrados, sus intereses y sus planes, y al mismo tiempo permitir que participen en la aportación de ideas.

Menciona también la separación de fronteras, es decir que dentro del proceso de institucionalización de la empresa familiar, los miembros deben tener la capacidad de distinguir los límites entre el negocio y la familia, para de esta manera determinar el alcance de las responsabilidades que implica pertenecer a cada una de dichas áreas.

Los conflictos familiares no se deben llevar al negocio y viceversa, y la familia debe tener claro que ser accionista/dueño de la empresa no da el derecho de dar órdenes acerca del manejo de la gestión de operación de la misma, sino que le permite pedir rendimiento de cuentas acerca de las utilidades.

La planeación estratégica implica que el líder de la empresa familiar debe conocer el territorio que pisa para saber hacia dónde desea emprender su camino.

La visión y misión del líder deben estar alineados a los de su negocio, saber dónde se está ubicado y a dónde se desea ir, para generar un plan estratégico que defina el cómo lograr sus objetivos y con apoyo de qué personas.

Menciona el deseo llevado hasta monitoreo, de tal forma que se convierta en algo tangible que demuestre el logro de los objetivos.

Debe darse también un compromiso y responsabilidad hacia la calidad y dentro de la misma planeación se debe plantear la responsabilidad hacia el proceso operativo, mediante la implementación de un adecuado control de calidad.

La supervivencia del negocio se refleja en gran parte en la satisfacción de sus clientes, quienes demandan productos y servicios que a la altura de sus expectativas.

En cuanto a la elección y autonomía del sucesor, este paso define la persistencia o decadencia de la misma, ya que un plan ineficiente de sucesión o bien una falta de apego a las reglas establecidas en cuanto al tema podrían llevar a la empresa y a la familia a la destrucción.

El líder actual debe formar los criterios de selección con base en sus valores y objetivos, así como tomando en cuenta el perfil que se requiere llenar según el giro del negocio.

Se debe buscar a una persona capacitada y con experiencia, así como con amplio conocimiento de la empresa y su mercado. Durante los inicios del sucesor, será primordial que el líder actual lo acompañe en el camino, formándolo para que llegado su momento reciba total confianza y autonomía en la toma de decisiones.

Este paso implica definir un marco de tiempo, elegir con base en habilidades (no sentimiento), retar al sucesor y ceder como líder, mediante independencia a la nueva figura.

También en estas empresas es importante la formación y capacitación constante en donde la formación del líder es crucial y por ende la de los demás colaboradores que se desempeñan en la empresa.

El sucesor se apoyará de la fuerza laboral formada por empleados familiares y no familiares para llevar a la empresa al éxito, mientras la capacitación constante será clave para seguir el proceso de crecimiento de la empresa y también establecer un Código de Ética que facilitará que todos se comprometan a acatarlo.

Refiere que las segundas generaciones de la empresa familiar suelen vivir un poco más en comodidad por no estar tan acostumbradas a esforzarse demasiado para obtener lo que desean, lo cual lleva a que en el momento que la empresa requiere mayor trabajo para salir adelante, esta generación suele tomar la decisión de vender y dejar el patrimonio en manos de algún externo.

En cambio, cuando lo que llega es el éxito, todos comienzan a interesarse por participar en la empresa, pues saben que recibirán el fruto cosechado.

Como líder de la familia y la empresa, es importante generar sensación de pertenencia hacia el esfuerzo y patrimonio creado por él mismo, de tal manera que los hijos y empleados tengan la iniciativa y dedicación de luchar por el patrimonio tanto en momentos de prosperidad como de decadencia.

Asimismo, retomar el camino del éxito estará en manos de ellos y la sensación de logro será aún más grande por saber que parte de éste es gracias a sus valiosas aportaciones y trabajo.

El planteamiento de objetivos y metas es la base motivacional para la persona, empresa y familia. Las metas planteadas por el líder se basan en la prioridad de obtener la continuidad y rentabilidad de la empresa, generar utilidades que determinen el éxito, así como mantenerse en el agrado del cliente para persistir como negocio.

Fuente http://ciudadypoder.com.mx/blogs/noticias/index.php/noticias/nacionales/item/11798-mayor%C3%ADa-de-empresas-familiares-desaparece-en-sucesi%C3%B3n-generacional

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