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Joven-empresariopor Alejandra Cardona

Grandes empresas se vienen a pique en la segunda o tercera generación, pero ¿es la administración más joven la causa o es el resultado de descuidar uno de los pilares fundamentales para todo ser humano: la familia?

“Instruye al niño en su camino, y aun cuando fuere viejo no se apartará de él”, dice el proverbio*. Lo cierto es que nadie puede tener cualidades como disciplina, responsabilidad, perseverancia ni amor por lo propio si no se le ha inculcado primero.  Lo que implica un gran esfuerzo para los fundadores de una empresa, quienes deben hacer un balance entre el tiempo dedicado a levantar el negocio y el tiempo para fomentar las buenas relaciones familiares.

El planteamiento no es una exageración, un estudio realizado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra demuestra que el patrón psicológico desarrollado en los hijos de los empresarios determina su participación en la empresa y el futuro de la misma. En el informe se resaltan dos aspectos básicos: la buena relación familiar y la propiedad psicológica positiva.  Señalando, además, los puntos que contribuyen a la actitud positiva o la actitud negativa de los sucesores.

Todo empieza con las buenas relaciones

De acuerdo con el estudio referido, la génesis de la propiedad psicológica se remonta a un clima familiar y una relación especial con los padres y los abuelos.  La influencia empieza a una edad muy temprana, cuando el niño o niña llega a ser consciente de la importancia de la empresa familiar, por lo que se recomienda inculcar en los jóvenes el sentido de pertenencia mediante tutorías, una relación de confianza y un clima en el cual la empresa familiar sea algo importante y positivo en la dinámica cotidiana. Esto determina la actitud positiva o negativa que el menor de edad desarrolle hacia la empresa.

Estas recomendaciones hacen mucho sentido para Niko Dimitrakis, director de Operaciones  de camas Olympia, quien desde que tiene memoria ha estado involucrado en la empresa familiar. “Recuerdo que era común trabajar durante las vacaciones en Olympia.  Para mi papá era importante que desde la infancia aprendiéramos el valor del trabajo.  Es algo que mis hermanos mayores y yo tenemos en común”, comenta.  Sin embargo, el balance entre el trabajo y las relaciones familiares siempre fue importante para sus progenitores, pues si algo puede decir de ellos es: “Admiro su fortaleza para perseverar en su misión de padres a pesar de las dificultades, sin ceder al agobio, al cansancio y los retos”.

Lo mismo le sucedió a Julio Sandoval, ejecutivo de la litografía Mayaprin, quien a pesar de su joven edad puede pararse frente a las piezas metálicas con que se hacían placas para impresión hace más de dos décadas.  Sandoval recuerda que con dichos elementos se ensuciaba las manos de tinta durante su adolescencia, pues fue ahí donde recibió sus primeros cheques como vacacionista. Pero lo más importante de esa experiencia no fue ganar unos centavos sino compartir con la familia y el sentido de propiedad que inconscientemente adquirió.  Ahora lleva más de 11 años trabajando en la empresa de sus padres y asegura que, lejos de tener privilegios, las responsabilidades son grandes y las condiciones no siempre son fáciles.

Cuando llegan los conflictos

De acuerdo con Sandoval, lo mejor es resolver las diferencias con buena comunicación, dejando los asuntos de trabajo en la oficina, “afuera somos padre e hijo”, y haciendo un alto para respirar profundo cuando hay mucha presión.  Por otra parte, menciona la importancia de comprender las decisiones de sus padres, “pues a ellos les costó mucho trabajo la empresa, aun cuando no siempre tengan toda la razón”, comenta.

Respetar los deseos de un empresario fundador es en muchos casos una de las claves para el funcionamiento del negocio en manos de nuevas generaciones. Por lo que en “el plan de sucesión, se deben dar directrices muy puntuales a los hijos, nietos, sobrinos y hasta agregados como yernos o nueras. Todos deben gozar de límites, como de aportes en forma igual, gradual y definir tiempos, edades y condiciones”, explica Carlos Enrique Sandoval, socio fundador de Brújula Empresarial.

Si bien una empresa familiar puede implicar muchos retos y tiene sus desventajas, Dimitrakis invita a ver el lado positivo.  En sus palabras, “en las empresas familiares se generan sinergias y procesos de aprendizaje muy robustos que se vuelven en ventajas competitivas difíciles de imitar por otras empresas.  También en las empresas familiares se brindan oportunidades de desarrollo para los hijos, a quienes les tomaría mucho tiempo y recursos desarrollar por sí solos”.

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Una propiedad psicológica positiva

La actitud positiva hacia la empresa se traduce en compromiso, entusiasmo y satisfacción.

El buen funcionamiento de la empresa, de las reglas internas, del ingreso estructurado y planificado de las nuevas generaciones al negocio familiar y el correcto empoderamiento se relacionan con la propiedad psicológica positiva, según se explica en el estudio citado.

Esa buena disposición hacia la empresa familiar se traduce entonces en sentido de compromiso, responsabilidad, entusiasmo, orgullo, pasión, felicidad y satisfacción.  Mientras que la actitud negativa se refleja en falta de interés, estados negativos cognitivos y afectivos, falta de libertad y frustración.

El ambiente positivo influye en el desarrollo de las empresas, las personas y los líderes.  “Se puede crear programas internos dentro de las empresas familiares, y en las empresas en general, resultando como un aliciente más eficiente que dar bonos. El solo hecho de nombrar a alguien como el empleado del mes es a veces más agradecido que darle dinero”, explica Carlos Enrique Sandoval.

Para los investigadores del tema, una actitud positiva en relación a introducir a las nuevas generaciones en la empresa familiar está relacionada con tres aspectos: conocer la empresa, involucrarse en ella y experimentar el control.

1. Para conocer la empresa es necesario que el joven profesional comparta tiempo junto a otros miembros de la familia que forman parte de la empresa, que participe en reuniones de confianza, que acompañe en las visitas a clientes para que se involucre en el negocio.  Permitirle participar en comités, consejos y hasta en blogs, foros y otras opciones en redes sociales, para intercambiar información sobre el desarrollo de conocimientos y habilidades.

 2. La forma en que el joven profesional se involucre en la empresa familiar es un factor determinante para el desarrollo de un resultado positivo.  Lo recomendable es crear una estrategia por cada miembro de familia para que al integrarse al equipo pueda disfrutar de su profesión, aplicar sus conocimientos y sepa conducirse bajo normas que regulan su nivel de autoridad en la medida que escala puestos de mayor jerarquía.

Para muchos jóvenes empresarios, aplicar al negocio familiar los conocimientos adquiridos en la universidad o la experiencia acumulada al desempeñarse en otros trabajos, resulta de lo más gratificante. Tal es el caso de Julio Sandoval, quien al prestar sus servicios en una cadena de restaurantes de comida rápida recibió las mejores lecciones acerca de la eficiencia, y al trabajar en una agencia de bienes raíces, detectó oportunidades para otro negocio propio, aunque éste fuera de corta duración.

Lo mismo puede decir Claudia Fernández, una administradora de empresas que decidió unir su talento al de su mamá y montar un negocio de pasteles. Su experiencia laboral en una empresa automovilística estuvo ligada al mercadeo, y aunque no fue fácil dejar un cargo de dirección con ciertos privilegios, se atrevió a poner todos sus conocimientos y habilidades en la empresa familiar.

3. Para experimentar el control en el negocio familiar se debe contar con  la preparación necesaria, desempeñar el cargo adecuado y las reglas claras.  Tener autoridad es uno de los ingredientes necesarios para desarrollar una propiedad psicológica positiva, y un aspecto muy valorado por las nuevas generaciones, señala la Universidad de Navarra. Sin embargo, la autoridad y el control no serán atractivos para los profesionales que no estén interesados en formar parte de la empresa familiar.

Esta concesión de poder implica tener voz y voto en las decisiones de la empresa.  Lo cual debe permitírsele al joven de acuerdo con su experiencia y habilidades.  Esta forma de empoderamiento acompañado de una adecuada tutoría, sea de un familiar u otro ejecutivo en un cargo mayor, permitirá al profesional asumir nuevas tareas, niveles de responsabilidad y autoridad.

Lo descrito anteriormente ha representado una de las experiencias más enriquecedoras para Dimitrakis, quien comenta: “Creo que una de las oportunidades más satisfactorias que puede tener un ejecutivo en su carrera es que le deleguen más responsabilidad.  Cuando uno tiene la oportunidad de escalar y desarrollarse en una empresa, derivado de logros positivos y de una dirección que sabe reconocer el esfuerzo, y lo premia con empoderamiento.  Pero ese sentimiento se multiplica cuando uno tiene la oportunidad de vivir esa experiencia en una empresa familiar”.

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Por su parte, los mentores deben confiar en estrategias para el éxito personal y de la empresa familiar. Deben proveer todos los recursos, conocimientos y habilidades necesarias para delegar la autoridad de manera eficaz. Y de acuerdo con investigaciones, las tutorías son más eficientes cuando hay distancia suficiente en términos de edad o parentesco entre los mentores y sus protegidos.

Para Julio Sandoval, quien se refiere a sus padres como “su universidad”, la capacitación empezó desde muy pequeño, cuando su madre lo llevaba para escoger juguetes que venderían en Navidad y miraba a su papá trabajar duro.  Cuando se integró formalmente a la empresa familiar como un profesional universitario, su padre fue su tutor durante seis meses.  Transcurrido el tiempo, logró que una compañía telefónica fuera su primer cliente y posteriormente vinieron los demás contratos.

Cuando se concede autoridad, confiar en las decisiones de los jóvenes ejecutivos puede ser una de las situaciones más difíciles para los empresarios.  El riesgo es un hecho y, en muchos casos, puede tener un alto costo como cuando se compra maquinaria inadecuada o se escoge a un mal proveedor. Sin embargo, también puede ser la puerta a la modernización.  Ese fue el caso de J. Sandoval cuando apostó por comprar maquinaria que permitiría a la empresa innovar en la región con la impresión de hologramas, lo que le permitió exportar sus servicios a Centro América, Chile, Suiza y China.

Dimitrakis también ha tenido la oportunidad de contribuir al desarrollo de la empresa familiar.  Una situación que le generó mucha incertidumbre y ansiedad en un inicio fue su iniciativa de implementar un sistema ERP en una plataforma tecnológica robusta de hardware, de comunicación y base de datos para generar resultados de corto, mediano y principalmente largo plazo.  Sin embargo, el reto también resultó enriquecedor en cuanto a la apertura a recibir ayuda-asesoría de profesionales que no pertenecían a su  organización.  Hoy reconoce que haber implementado dichos cambios fue lo que posteriormente les permitió obtener información más certera y rápida para hacer mejoras en sus operaciones y procesos, y les llevó a crecer de forma rápida y eficiente en toda la región.

Cuando la empresa familiar resulta una carga

Una actitud negativa hacia la empresa provoca confusión, frustración y la pérdida de talentos.

Una actitud negativa al negocio familiar puede producirse tanto por conflictos en el hogar, como por errores comunes en el trabajo como falta de comunicación. Esto no significa que el trabajo deba fluir a la perfección y las equivocaciones sean inexistentes, sino que debe ponerse énfasis en que las situaciones difíciles no destruyan las relaciones laborales o familiares por no saberlas manejar. Para esto es necesario prepararse con emociones positivas, confianza, afecto, humor, empatía, escucha activa y otras habilidades.

Otra de las causas que pueden provocar una aversión a los negocios familiares es la participación informal o forzada, lo cual provoca sentimientos de frustración, obligación o angustia.  “En estos casos, la empresa puede perder talentos importantes”, se resalta en el estudio.

Es necesario reconocer que en algunas ocasiones la oportunidad de trabajo para los hijos de los fundadores de una empresa puede darse fuera del negocio familiar.  En una situación así, lo mejor es que se mantengan a distancia dentro del proyecto empresarial y no forzarlos a participar directamente dentro del negocio lo cual puede ser perjudicial para la empresa y la relación familiar. Los puestos clave en la empresa podrían ser desempeñados por personas adecuadas y externas a la familia, como una especie de transición, preparando el terreno para un miembro familiar de la tercera generación.

“Existen hijos de excelentes empresarios que pueden desarrollarse en profesiones como chef y terminan siendo malísimos vendedores por la presión familiar”, indica Carlos Enrique Sandoval. “Ninguna escuela de negocios o universidad puede empaquetar o desarrollar la esencia, no pueden transformar a alguien”. El enfoque correcto de los padres debería ser descubrir en los niños sus talentos para luego crear líderes en esas áreas, explica el asesor de empresas.

Cabe destacar que los puestos clave en las empresas deben estar a cargo de personas que tengan los perfiles indicados.  Es necesario reconocer que muchos de los miembros de la familia quizá no tengan esos perfiles.  Un ejemplo es el caso del hijo de Henry Ford, quien no pudo llevar la empresa al siguiente nivel, sino varios años después uno de sus sobrinos logró recuperar la empresa de una predecible quiebra, comenta Carlos Enrique Sandoval.

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La profesionalización fue un aspecto clave en el desarrollo de Camas Olympia y, según recuerda Dimitrakis, fue uno de los momentos más retadores para él.  “Recuerdo que fue  crucial cuando decidimos integrar a nuestra Junta Directiva a directores externos independientes, personas que no eran parte de la familia.  A raíz del cambio en la mecánica y procesos de trabajo tuve que aprender a ser más profesional y menos empírico e informal, más objetivo y menos sentimental, a comunicarme de una forma más asertiva y menos confrontativa. Muchas veces trabajar con miembros de la propia familia hace que el exceso de confianza limite y restrinja el desarrollo de nuevas capacidades de los miembros de la familia”, comparte.

Contar con los profesionales adecuados, aun cuando éstos sean ajenos a la familia, es vital para toda empresa, incluso resulta saludable para las relaciones parentales.  De ahí que también se recomienden los consejos, las asambleas familiares o los pequeños comités.

Errores comunes

En su experiencia como asesor de empresas, Carlos Enrique Sandoval ha observado que uno de los errores más comunes en la transición de autoridad a futuras generaciones es la falta de conocimiento y la protección a los más jóvenes. “El fundador trabaja tanto para crear una empresa o imperio, que descuida el aspecto de la siembra espiritual, intelectual y de orden en la segunda generación”, señala.

El aspecto espiritual y emocional, sumado al conocimiento y experiencia para ejercer adecuadamente un trabajo, es lo que faculta a una persona en todos los sentidos para ocupar puestos de liderazgo.  Sin embargo, muchas veces los puestos clave de la empresa los ocupan miembros que no fueron preparados para ello.  Por lo general, éstos ocupan plazas altas, bien pagadas, cuando muchas veces no las merecen desde el punto de vista empresarial, pues no tienen el perfil, conocimiento ni experiencia para dirigir la empresa”, resalta Sandoval.

De esta manera se dan los excesos de concesiones, lo que significa constante pérdida del negocio mediante la baja en utilidades, pérdida de servicios o calidad en los mismos. Y en muchos casos los problemas llegan a ser irreparables, incluso pueden dañar enormemente las relaciones familiares e interpersonales.  De estar en esta situación, Sandoval considera indispensable contratar asesores y expertos en el tema de empresas familiares. Y si se desea prevenir estos incidentes, desarrollar un protocolo familiar, lo cual puede tomar de uno a dos años, es una buena opción.

Entrevistado: Carlos Enrique Sandoval, asesor de empresas de Brújula Empresarial,  csandoval@brujulacb.com Casos mencionados: Julio Sandoval, ejecutivo de Mayaprin. Niko Dimitrakis, director de Operaciones de Camas Olympia. Claudia Fernández, ejecutiva de Casa Pastel.  Documento: A model of psychological ownership in next-generation members of family-owned firms: A qualitative study.  Lucía Cejas y Josep Tàpices, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra. Foto principal:  Blog.thecompanywarehouse.com *Proverbios 22,6.

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