por Beatriz Ortigosa

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Si quiere que la gente apoye la estrategia empresarial y/o viceversa, haga que las competencias y los valores coincidan. Más es menos.

Entre los profesionales dedicados a los llamados comúnmente “Recursos Humanos” (RRHH) confiamos en que cada vez sean menos los que defienden una cierta visión “romántica” de su área, que supone sostener enérgicamente la imposibilidad de evaluar la rentabilidad de las acciones que llevan a cabo. Pues a menudo sus colegas interpretan esa postura como una muestra de una baja preocupación por los resultados de la empresa lo que, consecuentemente, deriva en terminar situando al personal entre las partidas de gasto que tratarán de minimizarse, como haría cualquier persona con sentido común.

Deseamos que cada vez sean más los que compartan el enfoque “moderno” según el cual, el capital humano (o capital intelectual) de una empresa constituye una fuente genuina de ventajas competitivas. En este sentido es lícito y, además, imprescindible, preguntarse precisamente cómo se crea valor a través de las personas, cuál es el retorno de la inversión (ROI) realizada en cualquiera de los procesos que integran el sistema de RRHH, cómo se recompensa a los empleados que ejecutan adecuadamente la estrategia empresarial…

Resulta por tanto vital analizar la relación entre la estrategia de negocios y la estrategia de RRHH, ¿cómo podemos direccionar las acciones de la gente hacia los objetivos de la compañía?, ¿cómo podemos traducir los objetivos corporativos en conductas observables y medibles de la fuerza de trabajo para asegurar así que ésta los internalice y ejecute?

La estrategia de negocios precisa de los siguientes tres componentes, ya sea de manera explícita o implícita, escrita o tácita:

– La Misión: responde a la pregunta “¿Para qué existimos?”, es la función o tarea básica de una organización, viene definida por el/los fundador/es y su vigencia es ilimitada (piense en la de las compañías centenarias).
– La Visión: nos cuenta ¿qué queremos llegar a ser?, cuáles son las aspiraciones máximas de una empresa, sus sueños, viene definida por la alta gerencia y su vigencia es de medio plazo (10-20 años).
– Los Valores: expresan ¿qué es importante para nosotros?, son las convicciones básicas que indican “qué hacer” y “cómo trabajar”, vienen definidos por todos los empleados de una organización y su vigencia de corto a medio plazo (piense en antigüedad de valores, la responsabilidad social corporativa o el crecimiento sostenible).

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Por su parte, la estrategia de RRHH implica, en mayor o menor medida, los siguientes elementos: el diseño y evaluación del puesto de trabajo, la selección y contratación, la evaluación de desempeño, la valoración del potencial, la remuneración, la formación y desarrollo, los planes de sucesión y los planes de carrera (G.I.R.H. de Hay Group).

Con la médula ósea de la organización por un lado y un sistema integrado de RRHH por otro, una forma sencilla y tangible de conectarlos es a través de las competencias. A pesar de esta aparente simplicidad, la experiencia profesional muestra que todavía abunda mucho más la ignorancia o la confusión en y entre ambos factores que la coherencia o la tantas veces escuchada alineación, que en la práctica significa la sintonía entre la alta gerencia y los trabajadores.

De entre las diferentes definiciones sobre competencias, una nos muestra el camino a seguir al presentarlas como “un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”. La invitación está hecha: garantizar que los valores organizacionales supongan una guía para que los empleados entiendan y apliquen los factores críticos de éxito de su propia organización, de manera que les permita saber cómo deben comportarse para ser exitosos en su puesto de trabajo, cómo mejorar su desempeño y crecimiento profesional. Sólo así cumplirán efectivamente su aspiración de ser las capacidades compartidas de los empleados que posibilitan tanto alcanzar la visión como realizar la visión. Veámoslo con algunos ejemplos.

Varias empresas, particularmente instituciones financieras, comparten una visión del estilo “ser la institución líder en servicios financieros en la percepción de nuestros clientes”. Y tienen definidos valores como excelencia en el servicio al cliente, apertura, trabajo en equipo, liderazgo e integridad. Mientras, hasta la fecha son muy pocas las que han apostado por conceptos próximos a la “diversión” -ING Direct sí lo hace en su reciente campaña del fresh Banking-, es frecuente encontrarlos en empresas del sector de consumo masivo. Así Procter&Gamble proclama la “pasión por ganar” y el Grupo Danone el “entusiasmo” como valores que les ayudarán a cumplir sus respectivas misiones (“proveer productos y servicios de marca de calidad superior y valor que mejore la vida de los consumidores mundiales, ahora y para las generaciones venideras” y “aportar la salud para la alimentación del mayor número”). ¿Puede ser ésta una de las razones por las que sea más frecuente encontrar este segundo tipo de empresas entre los primeros puestos de la lista de “mejores empresas para trabajar”?¿Una supuesta “apatía” en los trabajadores del primer tipo de empresas les ayudará a ser más exitosas?. Lo que sí costaría de creer es que ésta fomente su sentido de pertenencia y su compromiso con el empleador.

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Tomemos ahora por ejemplo el valor de “liderazgo”. Repsol YPF lo interpreta como “dirección basada en la motivación, la delegación, la responsabilidad, la participación y el trabajo en equipo que impulse a la organización hacia la nueva visión” (“ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creación de valor”). Unión Fenosa, en cambio, especifica bajo “iniciativa y liderazgo” cuatro conductas mucho más concretas -que cumplirían la definición anterior de competencia-, de entre las que citamos “mantener una comunicación clara y fluida, dentro y fuera de la organización, para transmitir y recibir conocimientos y experiencias útiles”. Asociándole algunos indicadores (número de reuniones que un líder mantiene con su equipo o con otras áreas, o número de presentaciones externas que realiza, o plazo medio en el que sus colaboradores reciben las novedades de la alta dirección o en el que sus propuestas son transmitidas) sus trabajadores sabrían exactamente qué se espera de ellos para cumplir conjuntamente los objetivos estratégicos.

Autor: Beatriz Ortigosa

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