por Uxio Malvido
En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.
La dirección del cambio
En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con “autoservicio”, b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.
El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia, esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato. Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía sobre el valor de las personas.
¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?
Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado “The State of Human Capital 2012” apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:
– Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.
– Mentalidad de “función de soporte”: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.
– Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.
Nuevas prioridades
Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:
– Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.
– Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.
– Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.
– Potenciar la “agilidad” de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.
Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.
Autor Uxio Malvido
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