por Pablo Dominguez

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Cuando la segunda generación o posteriores llegan a ser accionistas o esperan llegar a serlo, surgen una serie de inquietudes entre aquellos miembros que no trabajan en la empresa familiar. Que sí no se manejan adecuadamente o a tiempo pueden generar conflictos que afecten tanto al rendimiento de la empresa como a la unidad de la familia.

A partir de la segunda generación un miembro de la familia que ha asumido la presidencia o mando de la empresa y suele estar acompañado de otros miembros en algunas funciones dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa.  Este grupo de miembros de la familia suele tener una carga pesada, mayor que la de un directivo profesional. Debido a que tiene que dirigir los negocios en medio de un entorno cada vez más competitivo y además asegurar la generación de valor para los demás miembros de la familia que no trabajan en ella.Es importante que el sucesor tenga un liderazgo definido y sea aceptado por la familia, que pone en sus manos sus intereses económicos. Asimismo, siendo el sucesor debe entender que su rol no es de “padre”, sino de mediador entre los intereses de la familia y de la empresa.

Inicialmente era el fundador quien tenía la autoridad y la propiedad, con el paso a la segunda generación se generan muchos cambios, ahora la propiedad se divide entre hermanos accionistas, donde las relaciones familiares se hacen más complejas porque la familia no está compuesta solamente por papá, mamá e hijos, sino que ahora aparecen los cónyuges y los nietos, es por ello que aumenta el riesgo de conflictos de intereses, que si no se saben llevar pueden afectar la unidad y el compromiso familiar.

“La propiedad compartida implica que los hermanos son recíprocamente responsables entre sí y deben reconocer; directa o indirectamente, las necesidades, perspectivas y preferencias de los otros. Coordinar la participación de los diversos hermanos puede ser una tarea prolongada y difícil. Esto sucede especialmente cuando alguno de los hermanos-socios no participan de la administración”.
(Ivan Lansberg)

Lograr un equilibrio del poder entre los hermanos es un gran reto que enfrenta la nueva generación al mando, pues todos los hermanos-accionistas tienen distintas necesidades, tantos los que trabajan en el negocio familiar como los que no, estos últimos porque tienen otra profesión u otra empresa. Estas necesidades expresadas en expectativas que tienen en los incentivos económicos, sociales y emocionales pueden ser una fuente de conflictos cuando no se canalizan por el medio adecuado.

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Para evitar estos conflictos se sugiere conformar el Family office,  es una empresa de servicios para la familia propietaria (Josep Tapies), porque dentro de ella se integran muy diversas formas de organizar y gestionar los recursos patrimoniales y servicios de la familia propietaria, ahí se hacen explícitas las expectativas de todos  y busca así lograr la seguridad patrimonial de la familia empresaria, pues tiene una independencia económica respecto a la empresa familiar, para el desarrollo de los miembros de la familia empresaria. Así los socios que no trabajen pueden acudir a ella ante cualquier necesidad que puedan tener y no ir directamente al hermano sucesor a “reclamarle” dividendos.

El papel de los hermanos-accionistas será semejante al de un inversionista, por lo tanto exigirán beneficios económicos, transparencia, participación en las decisiones estratégicas y exigirán una buena gestión al sucesor. Es importante que los socios que no trabajan en la empresa entiendan su papel como accionistas y conozcan el medio adecuado por donde presentar sus necesidades para que sean atendidas.

Autor Pablo Dominguez – http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2013/04/que-esperan-los-accionistas-fa.html

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