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Planificar los planes de carrera en la empresa de la familia se convierte en un desafío aún mayor que la sucesión, puesto que no se presenta como una necesidad sino como una recomendación.
Cuando hablamos de Plan de Carrera hablaríamos de la oferta laboral que la empresa puede ofrecer a sus familiares de acuerdo al crecimiento personal y profesional planificado por éstos.
Quizá el plan de carrera no es adecuado para todas las personas ni para todas las empresas. Quizá sólo sea recomendable para aquellos que tienen unos altos estándares de excelencia y de competitividad en el mercado. Ofrecer planes de carrera a los familiares exige a la empresa, a la generación senior, un esfuerzo y un compromiso con la continuidad de la empresa más allá de ellos mismos.
Ofrecer un plan de desarrollo profesional con diversas alternativas dentro de la empresa familiar implicaría, entre otras cosas, planificar de forma clara y objetiva el futuro de la empresa:
– dónde quieren estar de aquí a unos años,
– qué oportunidades ofrece el mercado,
– qué perfiles se necesitarán,
– durante cuánto tiempo,
– etc.
En base a estas necesidades la empresa puede informar a los empleados la proyección futura de la empresa y los perfiles que se requerirán.
Hasta aquí, la estrategia se parece a una política de dirección de personas y organización en una empresa no familiar. Quizá la diferencia consista en que en una empresa familiar, se puede especificar los puestos donde se prefiere a miembros de la familia y al mismo tiempo dónde están los límites para acceder a la empresa y para permanecer en ella.
La utilidad del plan de carrera a la Siguiente Generación
El plan de carrera no sólo ofrece a la Siguiente Generación un abanico de oportunidades de desarrollo profesional en la empresa de la familia, sino que además puede ser de gran utilidad en empresas donde la generación senior se aferra al poder. En estos casos, una generación junior que ya está avanzada en sus cuarenta y tantos no puede dejar su crecimiento profesional y personal a merced de los caprichos de la generación senior.
Así, la generación junior puede presentar un plan de carrera a la generación precedente integrado en una estrategia de gestión empresarial que disipe las posibles dudas en cuanto a su seguridad económica durante la jubilación, sobre el futuro de su “criatura” y sobre los posibles “baños de sangre” en la generación sucesora.
Un plan de carrera diseñado y organizado por la Siguiente Generación, debe tener en cuenta la misión, la visión, la cultura de la empresa y estar en línea con la estrategia de crecimiento de la empresa. De este modo el plan de carrera se muestra como una herramienta complementaria al plan estratégico de empresa.
Prevención de conflictos y beneficios en la implementación de la estrategia
Por suerte para unos y por desgracia para otros, en nuestras sociedades capitalistas plagados de soluciones rápidas, alivios instantáneos y ausencia de preocupación por nuestra salud, la tendencia de las personas se orienta hacia la curación más que hacia la prevención.
El Plan de Carrera se presenta como una herramienta clave en la prevención de conflictos tanto para gestionar la entrada como el crecimiento personal y profesional durante el trabajo conjunto entre miembros de diferentes generaciones.
Aunque no parece una herramienta clave en la estrategia de la empresa, indirectamente sí lo es, pues obliga a la empresa a planificar sus objetivos para poder analizar las demandas de talento presente y futuro.
Puede resultar un tanto “chocante” hablar de las edades de incorporación, de la formación de los familiares, de los sueldos, de los bonus, de la evaluación del desempeño, de los talentos y habilidades, de la creación de nuevos puestos, del coaching, del mentoring, etc.
cuando en la empresa siempre habrá problemas más importantes que tratar. Sin embargo, muchos de los problemas de la empresa pueden tener su origen en una falta de planificación de las carreras profesionales dentro de la empresa. Como si de una política de recursos humanos se tratara, el rendimiento global mejorará cuando las personas están desempeñando puestos acordes a sus expectativas y posibilidades de esarrollo. Además el plan de carrera ofrece la seguridad de unos límites y unas reglas del juego claras para los miembros familiares que sienten “por derecho” su incorporación a puestos de relevancia estratégica para la empresa.
Además una política de desarrollo de planes de carrera dentro de la empresa facilita la implementación de la estrategia de la empresa. Si los empleados familiares y no familiares están ocupados con sus rencillas y rivalidades internas, ¿quién se ocupa de las ventas? ¿quién se ocupa de la puesta en práctica de la estrategia?. En varias ocasiones imprevistos el ciclo vital como accidentes o muertes, de uno o varios de los líderes de la generación senior fuerza a tomar decisiones repentinas o acelerar un proceso de sucesión que no se había pautado. Sin embargo si la empresa está acostumbrada a trabajar y planificarse en base a planes de carrera, será más fácil que, ante imprevistos del ciclo vital, pueda reaccionar y acomodarse rápidamente a las nuevas necesidades. Una clara política de planes de carrera promueve la solidaridad entre generaciones, el trabajo en equipo, la rapidez en la toma de decisiones y el desarrollo del talento útil para ponerlo en práctica en la implementación de la estrategia.

Autor: Francisco Javier Macias. Consultor de Empresa Familiar – www.laempresafamiliar.com

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