Por Carlos Srebrow

 VIABILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Una de las construcciones humanas que merece nuestra especial atención dada su elevada presencia es la empresa familiar. En ella, familia y trabajo organizado desarrollan una totalidad sistemática compleja que ha dado origen a muchos interrogantes acerca de su viabilidad.

Es bastante habitual encontrar actores y asesores con prejuicios acerca del futuro de estas organizaciones. La lucha por el poder, el conflicto permanente, los comportamientos paternalistas y el establecimiento de vínculos lindantes con el feudalismo, provocan el deseo de eliminar la familia como la solución final a estos problemas. Esta actitud, pienso, sería la misma que podría tener un médico clínico que sugiriese extraer la sangre para curar la hipertensión del paciente.

Personalmente, estimo que los argumentos que presentan a las empresas familiares como inviables deben ser revisados a la luz de nuevas perspectivas que planteen como desafío el “diseño de organizaciones” para el desarrollo del hombre, la familia y la empresa. Es preciso ver a las empresas familiares como organizaciones que se pueden diseñar y no como organizaciones que ya vienen establecidas.

Creo firmemente que los Sistemas Familiares, los Sistemas Empresarios y la totalidad de la Empresa Familiar generada a partir de ambos, deben ser investigados, analizados y asesorados en sus disfunciones en base a un criterio de Salud Total Organizacional. Esto significa que las ciencias del comportamiento organizacional deben colaborar para prevenir las dificultades dentro de estos sistemas sociales y para aportarles las mejores soluciones tendientes a superar los problemas.

Al pensar en el alto grado de divorcios, no por eso nos planteamos la inviabilidad del matrimonio. De igual manera debemos enfrentarnos con las dificultades de las empresas familiares. Las nuevas teorías organizacionales y administrativas, la teoría de la comunicación y la interacción humana, así como las teorías acerca de los sistemas familiares nos permitirán comprender el vivir de estas organizaciones a lo largo de sus ciclos evolutivos.

LOS MODELOS DE LOS MODELOS

Para repensar la propia empresa familiar, debemos analizar los modelos de familia, de sociedad y de trabajo organizado que tenemos incorporados porque ellos determinan los modelos de organizaciones que creamos. Los vínculos, las relaciones y las redes sociales que estructuramos tienen que ver con  nuestros conceptos y preconceptos acerca de estas instituciones fundantes.

Sociedad, familia y trabajo organizado conforman un triángulo a partir del cual emergen nuestros modelos de comportamiento humano y ético. Cualquier intento de privilegiar o excluir un vértice de este sistema ocasiona en el mismo, la pérdida de su dinámica generadora de salud humana: la humanización de lo humano.

Cuando un término del mismo es enajenado o pasa a jugar un rol de tercero excluido, la relación bipolar que se entabla conduce a disfunciones sociales y personales.

SISTEMA ORGANIZACIONAL Y PREVENCIÓN

Entre sistema social, organización y conflicto, existe una interdependencia muy estrecha. El conflicto tiene que ver con un sistema que perdió eficiencia y que debe encontrar una estructura más apta con mecanismos nuevos de alerta y compensación. Algunas veces esto significa ayudar a que un hijo se vaya o vuelva de otra manera, a que el padre deje el lugar, o a que cada uno ocupe el sitio que le corresponde en cada momento y en las distintas instancias.

El asesoramiento que planteó es el de un enfoque organizacional, educativo y preventivo, con un grupo que necesita aprender varios conceptos clave, incorporarlos y resocializarlos:

a)  Discriminar las distintas instancias: familiar, empresaria y organizativa. Crear espacio y flexibilidad para enfrentar el fantasma de que cualquier cambio en una de ellas afecta a todas. Discriminar los conflictos y poder ubicarlos en las instancias adecuadas, evitando el juego cruzado y la interferencia de unos con otros.

b)  Reconocer los distintos roles que cada uno debe asumir y le son adjudicados: familiar, societario, gerencial o técnico, en concordancia con los diferentes lugares y momentos.

c)  Aprender a transitar el ida y vuelta por el camino de grupo primario afectivo a grupo secundario operativo. Lograr plasticidad para la acción. Muchas veces el acto creativo surge de situaciones primarias, mientras que la acción necesita de la secundarización, de límites, tareas y responsabilidades claras. No tiene sentido pensar en una empresa familiar secundarizada en su totalidad, ni es posible actuar permanentemente en el calor del grupo primario, como malón.

De esta forma se invita a la familia a embarcarse en la búsqueda de un diseño organizacional adecuado. El objetivo es, como lo plantea Eliot Jacques, alcanzar la institución requerida, aquella en donde el diseño toma en cuenta y satisface la naturaleza sana del hombre. En nuestro caso sería del hombre en una familia empresaria, en una empresa familiar.

Por este camino la familia se aboca a la revisión de sus contratos, sus roles y, a medida que los integrantes elaboran el aquí y ahora, pueden acceder a nuevos planteos, encontrar soluciones satisfactorias y proyectarse en el futuro a través de estructuras y convenios alternativos.

En este punto cabe recordar que el modo en que pensamos las organizaciones determinan nuestra forma de actuar en ellas y nuestro estilo de gestión y dirección de las mismas. Nuestra parcialidad conceptual limita nuestra operativa; mucho de lo que conocemos nos encierra impidiendo re-conocer otras alternativas.

REPENSAR LA EMPRESA FAMILIAR

Un modelo posible para repensar la estructura de la familia empresaria es plantear las distintas instancias de la totalidad organizativa, adaptando un esquema de Parsons en relación a las organizaciones.

Toda organización puede visualizarse conformando dos espacios o instancias: un espacio institucional A y un espacio piramidal B, articulados en un punto C.

El espacio institucional está definido como la instancia desde donde emana la acción instituyente que pasa al resto de la organización a partir de la definición de objetivos, políticas, ideología y autoridad. Este lugar es el de la asamblea de socios, el directorio, el grupo societario o la familia o familias empresarias que la componen.

En tanto, el espacio piramidal o ejecutivo jerárquico es la estructura dedicada a la acción operativa, comprometida con la tarea fundamental del proceso del trabajo para el cual está definida la organización.

El punto C es el articulador de las dos instancias mencionadas y representa la máxima autoridad de la estructura piramidal, siendo receptora por delegación de la acción ejecutiva y debiendo a su vez rendir cuentas a la instancia institucional de la que depende en función de dicha delegación.

La instancia institucional puede ser asimilada en su funcionamiento a un grupo de pares, mientras que en la ejecutiva jerárquica la relación predominante es la de autoridad-subordinado. La combinación de ambos estilos de relación es la que dificulta la organización cuando recae sobre un mismo par de personas; pares en algún momento y autoridad-subordinado en otros.

En las pequeñas y medianas empresas el plano de discriminación entre las dos instancias es muy débil y, por lo tanto, existe un deslizamiento entre ambas. Este proceso se ve favorecido por el hecho de que, generalmente, la misma persona cumple distintos roles: socio, gerente y empleado. El visualizar un espacio discriminador y los comportamientos adecuados a las distintas instancias permite revisar las reglas del sistema. Es a partir de este análisis que se logra flexibilizar las conductas sometidas a un patrón rígido y reiteradamente conflictivo.

En las empresas familiares es común observar una dispersión de personas ocupando distintos lugares en las instancias descriptas. Esta situación desordenada y favorecedora de confusión y malos entendidos, se va gestando a lo largo de los años por necesidad de crecimiento y por la incorporación de las sucesivas generaciones.

Ocurre que las nuevas generaciones van entrando por el nivel medio de la pirámide como empleados y ascendiendo gradualmente hacia el punto C, para ocupar finalmente por sucesión la instancia A. Este tablero que se va armando con el transcurso del tiempo no siempre es armónico en relación a las capacidades individuales y al poder económico y societario de los miembros.

El desarrollo de la organización, la incorporación de nuevas generaciones y el desarrollo propio de cada persona no siempre mantienen un sincronismo. Lo más habitual es un desfasaje entre necesidades organizacionales y posibilidades o necesidades personales.

Para completar este esquema, debemos agregar dos ingredientes que operan como contexto ideológico del modelo descripto. Estos son el proyecto familiar o mandato explícito e implícito que tiene toda la organización, y los distintos grados de inserción en relación a dicho proyecto. Desde las generaciones pioneras o fundadoras se instituye lentamente un proyecto de continuación de la empresa y del rubro o especialidad a la que se dedica. Hay familias constructoras, comerciantes, industriales o agrícolo-ganaderas. La incorporación de nuevas generaciones pone en tela de juicio, desde lo individual, este mandato y a partir de esto se define el grado de participación y de inserción.

Podemos visualizar tres tipos de inserción en relación con el proyecto familiar: personas entregadas y coincidentes en forma total; personas que desean incorporar el proyecto pero en forma condicional; y otras que, desde una situación periférica, buscan un camino diferente sin entregar nada de sí pero reclamando igualmente su porción económica.

La ubicación en estas áreas de aproximación al proyecto resulta de las elecciones individuales de aceptación y rechazo sumada a la diferencia de los progenitores en la elección de los continuadores de sus proyectos, en la elección de los depositarios de la “antorcha familiar”.

El grado de aceptación del proyecto familiar unido a las distintas preferencias por parte de los fundadores hacia sus continuadores da por resultado un cuadro de sumas y saldos, deudores y acreedores, que complejizan aún más el balance familiar. En este punto ingresa el sentido de equidad y justicia —y muchas veces al sentido ético— que se pone en evidencia en los momentos críticos de toda sucesión.

La estructura así conformada encierra en sí misma un diagrama de tensiones potenciales. Cuando el transcurso biológico impacta en estas estructuras, ya sea por incorporación de nuevas generaciones o por la pérdida de los fundadores, se liberan estas tensiones y dan origen a fuerzas capaces de destruir la organización y la familia.

UN CONFLICTO PARTICULAR: LA SUCESIÓN

La sucesión es un momento clave de revisión y búsqueda de soluciones justas. Requiere la presencia de un modelo flexible de resolución para no entrar en la anarquía, en las luchas jurídicas de las partes, y para poder mantener un clima de negociación e intercambio en base a un consenso en donde todos pierdan y ganen por igual. En caso contrario, se corre el riesgo de entrar por un camino de destrucción y devastación como única respuesta posible a un bloque no modificable desde la óptica individual o de los subgrupos en pugna.

Estas empresas, por su origen y la escasa formalización de los procedimientos burocráticos, se convierten en unipersonales y dependientes en exceso de sus dirigentes. Esta disminución en sus posibilidades formales dificulta la transferencia y la delegación, concentrando en pocos o en una persona el saber hacer y hasta el saber ser. Es justamente aquí donde se observa con mayor patetismo las dificultades de los padres frente al aprendizaje de sus hijos, aprendizaje que como tal está basado en la prueba y el error. Al mismo tiempo, es notable la dificultad de los hijos para aceptar el aprendizaje que proviene de los modelos paternos. Hay un dicho que afirma “madurez es aceptar lo que es conveniente aunque los padres lo aconsejen”. Y la sabiduría del padre sería: “enseñar a partir del error, siempre y cuando el mismo no implique un riesgo de vida o de pérdida empresaria”.

Parte del manipuleo del poder está basado en esa concentración y dificultad de delegar y capacitar, como también en la intolerancia a los distintos estilos y resultados de los otros. Esta dificultad a dos puntas da por resultado individuos atrapadas en una duda permanente sobre si lo que hacen y tienen es por ellos o por los otros. El resultado de esta lucha los convierte a veces en personas inactivas: nada justifica el esfuerzo pues no les devuelve su ser verdadero.

Es en estos casos cuando, frente a distintas incursiones en un proyecto familiar, a distintos roles en una organización, a un balance de equidad y justicia que no cierra con facilidad, a la asincronía entre las necesidades personales y organizacionales, a diferencias en la elección de los depositarios, el dinero se transforma en el medio por el cual se buscará balancear las diferencias. Es el dinero el que logra distintos compromisos, que silencia reclamos, demandas de afecto y depósito de expectativas. Es indudable que un abuso en este manipuleo posterga el conflicto a futuras generaciones en lugar de resolver y prevenir.

La desaparición de los conductores pone sobre el tapete todo lo silenciado, que se reactualiza con una virulencia y violencia iguales a la fuerza de represión que las contenía. Frente a la muerte y a la lógica transferencia patrimonial, existen dos actuaciones posibles: la negación o la aceptación. Es la negación de la muerte y la del transcurso del tiempo las que llevan a encarar con desorden los manejos patrimoniales. Es el dicho “después de mí el diluvio” el que motoriza este comportamiento patéticamente explicitado algunas veces o sutilmente generado otras.

En la sucesión es cuando más claramente se visualizan las estructuras familiares, la organización, el sistema social, el conflicto que anida y la inercia de su mantenimiento o resolución. La posibilidad de adelantarse preventivamente a esta situación es lo que podemos identificar como un trabajo de sucesión planificada y estratégica, con el fin de mantener y acrecentar el proyecto familiar empresario. El objetivo es que el mismo no se vea interrumpido por enfrentamientos a partir de malos entendimientos o distintas versiones luego que los actores principales ya no están en escena para clarificar la situación. Esta actividad intenta crear normas y reglas para el sistema familiar en sucesivas generaciones.

Autor Carlos Srebrow . Lic. en Organización de la Producción (UADE); Psicólogo Social (Escuela Pichón-Rivière); Doctorado en Sociología del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dictó cursos en la UBA, en la UB y la del Salvador. Profesor del curso de Posgrado “Empresas Familiares: Herramientas para su desarrollo y cambio” en la FCE de la UBA. Dictó conferencias en IDEA y en Cámaras Empresariales en Buenos Aires, en el interior del país y en países limítrofes. Fue profesor de Psicología Laboral en UADE. Gerente de Producción, Planificación y Desarrollo en diversas empresas medianas desde 1960 a 1972. Asesor desde 1970 en Análisis Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa, de Asociaciones e Instituciones y de Empresas Familiares. Miembro de la SATF, de ASIBA, de ADCA, del Family Firm Institute (USA) y del Family Business Network (FBN) de Suiza. Autor de diversos artículos en revistas académicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y Asociados.

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