por José Javier Rodríguez Alcaide

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José Javier Rodríguez Alcaide 03por José Javier Rodríguez Alcaide

La retribución del familiar que ocupa la Alta Dirección en la empresa familiar no viene determinada ni por la seguridad en su empleo ni por el valor que el mercado fija para este tipo de responsabilidad sino por características singulares e intrínsecas de cada familia empresaria. Por ejemplo, la seguridad en el puesto por parte del fundador deriva de su elevado peso en la propiedad de la empresa, dado su fuerte poder dominical en el Consejo de Administración y dada su gran influencia social en el seno de la familia empresaria. Son pues ciertas características culturales de la familia empresaria las que sirven para determinar el sueldo del Alto Ejecutivo Familiar, que depende de que sea o no el fundador de la empresa y no el capital humano acumulado por quien lleva la dirección de la empresa familiar.

Es verdad que se acepta que el Alto Ejecutivo Familiar se identifica en mayor grado con la empresa y se compromete en la persecución de los objetivos, pero su retribución e incentivación no siempre están relacionadas con los logros empresariales y sí, bastantes veces, con las necesidades de su familia nuclear y de la familia extendida.

Es lógico pensar así, pues el gerente familiar es muy diferente al gerente profesional. En general, el gerente profesional no posee paquetes de propiedad relevantes en tanto que sí los suele detentar el gerente familiar. Por eso, el gerente familiar tiene además de intereses profesionales, propios del cargo, los intereses que corresponden a un accionista. El gerente profesional tiene una capacidad de gestión genérica en tanto que el gerente familiar ostenta un capital humano específico para la gestión del negocio que fundó o en el que entró a trabajar de manos del fundador. En general el gerente-fundador tienen necesidad de mostrar su valía a través de la consecución de unos determinados logros que no afloran en el gerente no familiar, dado que, sus motivaciones y alineamientos son diferentes.

Es obvio también aceptar que la estructura de gobierno de una empresa familiar, con un Consejero Delegado Familiar, es bien diferente de la de una empresa familiar dirigida por un no familiar; consecuentemente también son diferentes los sistemas de compensación de la Alta Dirección en una u otra empresa familiar.

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La compensación de un ejecutivo familiar, que además es el fundador,  es difícil de determinar, puesto que el fundador ha invertido tiempo, energía, esfuerzo, atención y se juega su propia reputación e identidad en el proceso de crear una organización y desarrollarla. Esta gran inversión en dedicación y energías hace que el gerente-fundador se identifique profundamente con el proyecto empresarial y se comprometa con su desarrollo en mayor medida que un gerente profesional no familiar.

En general, el fundador interioriza los objetivos de la empresa y se conduce y toma decisiones que son necesarias para el éxito de la organización que no son formalmente recompensadas ni material ni espiritualmente. Su recompensa no es sólo monetaria sino que viene expresada en términos de la felicidad que disfruta al experimentar cómo el proyecto se va desarrollando con éxito. Esta felicidad, verdadero beneficio no monetario, compensa la necesidad de otras retribuciones materiales en dinero. El fundador suele percibir un menor nivel de retribución que su homólogo no familiar en otra empresa similar.

Los lazos psicológicos del gerente familiar con la empresa son tan elevados y su motivación tan alta que son la base de su alineamiento con los objetivos de la organización empresarial. Por eso, aún sin los incentivos adecuados, el gerente familiar defiende los interiores del resto de los accionistas familiares, aún a regañadientes.

José Javier Rodríguez Alcaide
Director Cátedra PRASA de Empresa Familiar
Universidad de Córdoba

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