Entrevista de  Lic. Edda Li Puma a Jose Luis Roces

¿Cuál es su hipótesis sobre el liderazgo actual?

Qué está en crisis, en el mundo directivo hay más administradores que líderes y esto se refleja en la ausencia de visiones a mediano y largo plazo y un exceso de foco en la coyuntura y en los resultados efímeros.

¿Cómo sugiere resolver el choque de paradigmas entre la generación Y y la generación que la lidera?

Comprendiendo a los jóvenes, son distintos y no serán iguales que las generaciones anteriores. No son peores, son distintos y como tales hay que comprender que lo que los motiva no es igual a las anteriores generaciones. Tienen aspectos muy valiosos, se preocupan más por sus proyectos profesionales y personales y tienen un mejor sentido de equilibrio entre su vida personal, familiar y el trabajo. No aceptan estilos autoritarios y prefieren la franqueza antes que la manipulación.

¿Qué atributos de los líderes concientes son efectivos en estos casos?

Los que expresan con franqueza  la empatía, la capacidad de escuchar y comprender al otro como legítimo otro. Los que estimulan en base a desafíos claros y coherentes.

¿Cuál es su visión con respecto al auge del desarrollo de programas para la retención de talentos?

Que son la respuesta a que lo que diferencia a las empresas es la gestión de los factores intangibles. Y estos factores vienen envasados en “talento humano”. Hoy la tecnología invade todos los ámbitos organizacionales, pero la competitividad proviene de la innovación, y ello es el fruto de la capacidad de ejecución y decisión de las personas talentosas. Son aquellas que identifican oportunidades y comprendiendo la tecnología la aprovechan en productos y servicios que generan valor a sus clientes. Eso es talento, y de ello hay poco, por eso todos compiten en su detección, atracción y retención.

¿Considera que el nuevo líder debe tener habilidades sociales que impulsen acciones vinculadas con la RSE? ¿Estas acciones tienen impacto positivo en el líder?

La RSE es una respuesta de las empresas que explica la transición de un capitalismo salvaje a un capitalismo consciente. Para lograrla en forma consistente y creíble se requiere desarrollar en las empresas líderes conscientes de cambiar sus criterios decisorios pensando en la generación de valor no sólo para los accionistas, sino también para sus empleados, clientes y la comunidad en general. Este será el factor de mayor credibilidad en las empresas del futuro. Los líderes que lo logren en forma más coherente serán los líderes más influyentes en sus empresas y en la sociedad.

Por ahora hay mucha heterogeneidad detrás de los movimientos de RSE, hay líderes que lo usan como imagen, otros como marketing y otra parte que espero que sea la que crezca en forma genuina.

¿El rol de recursos humanos está preparado para ayudar a resolver estos desafíos?

Lamentablemente no, hay muchos paradigmas que están cambiando y la mayoría de las áreas de Recursos Humanos están atrapadas en funciones administrativas postergando sus responsabilidades estratégicas. Ello no es una omisión de los CEO, es un desafío al coraje y la capacidad de enfrentar al futuro con otra agenda por parte de los líderes de Recursos Humanos.

 Autora

JOSÉ LUIS ROCES

Líderes de la Generación Y

 (*) Por Lic. Edda Li Puma

José Luis Roces es vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA). Posee una experiencia directiva de casi 40 años, desarrollada en empresas argentinas e internacionales tanto en empresas industriales como de servicios. Entre otras posiciones, ha sido director de RR.HH. para la Argentina del grupo Santander de España, con responsabilidades directas en el Banco Río y las empresas vinculadas (Sociedad de Bolsa Gestora de Fondos, AFJP, Gestora de Créditos). En el Congreso Mundial de RR.HH (2004) ha sido reconocido como “uno de los 40 líderes mundiales en la gestión de personas”. Autor de “El líder vital”, editorial TEMAS (2005), 2da.edición.

¿Cuál es su hipótesis sobre el liderazgo actual?

Qué está en crisis, en el mundo directivo hay más administradores que líderes y esto se refleja en la ausencia de visiones a mediano y largo plazo y un exceso de foco en la coyuntura y en los resultados efímeros.

¿Cómo sugiere resolver el choque de paradigmas entre la generación Y y la generación que la lidera?

Comprendiendo a los jóvenes, son distintos y no serán iguales que las generaciones anteriores. No son peores, son distintos y como tales hay que comprender que lo que los motiva no es igual a las anteriores generaciones. Tienen aspectos muy valiosos, se preocupan más por sus proyectos profesionales y personales y tienen un mejor sentido de equilibrio entre su vida personal, familiar y el trabajo. No aceptan estilos autoritarios y prefieren la franqueza antes que la manipulación.

¿Qué atributos de los líderes concientes son efectivos en estos casos?

Los que expresan con franqueza  la empatía, la capacidad de escuchar y comprender al otro como legítimo otro. Los que estimulan en base a desafíos claros y coherentes.

¿Cuál es su visión con respecto al auge del desarrollo de programas para la retención de talentos?

Que son la respuesta a que lo que diferencia a las empresas es la gestión de los factores intangibles. Y estos factores vienen envasados en “talento humano”. Hoy la tecnología invade todos los ámbitos organizacionales, pero la competitividad proviene de la innovación, y ello es el fruto de la capacidad de ejecución y decisión de las personas talentosas. Son aquellas que identifican oportunidades y comprendiendo la tecnología la aprovechan en productos y servicios que generan valor a sus clientes. Eso es talento, y de ello hay poco, por eso todos compiten en su detección, atracción y retención.

¿Considera que el nuevo líder debe tener habilidades sociales que impulsen acciones vinculadas con la RSE? ¿Estas acciones tienen impacto positivo en el líder?

La RSE es una respuesta de las empresas que explica la transición de un capitalismo salvaje a un capitalismo consciente. Para lograrla en forma consistente y creíble se requiere desarrollar en las empresas líderes conscientes de cambiar sus criterios decisorios pensando en la generación de valor no sólo para los accionistas, sino también para sus empleados, clientes y la comunidad en general. Este será el factor de mayor credibilidad en las empresas del futuro. Los líderes que lo logren en forma más coherente serán los líderes más influyentes en sus empresas y en la sociedad.

Por ahora hay mucha heterogeneidad detrás de los movimientos de RSE, hay líderes que lo usan como imagen, otros como marketing y otra parte que espero que sea la que crezca en forma genuina.

¿El rol de recursos humanos está preparado para ayudar a resolver estos desafíos?

Lamentablemente no, hay muchos paradigmas que están cambiando y la mayoría de las áreas de Recursos Humanos están atrapadas en funciones administrativas postergando sus responsabilidades estratégicas. Ello no es una omisión de los CEO, es un desafío al coraje y la capacidad de enfrentar al futuro con otra agenda por parte de los líderes de Recursos Humanos.

Autora  Lic. Edda Li Puma  Licenciada en Comunicación Social de la UBA. Desde 1993 se desempeñó en grandes organizaciones como Citibank, Telecom y Coca-Cola FEMSA en las áreas de Marketing y Recursos Humanos. Fue consultora en comunicación organizacional y RSE asesorando a organizaciones como Fundación Favaloro, ALPI, Provincia Seguros, Artware, entre otras. Es Profesora Universitaria en UCES, UADE y del MBA de la Universidad de Palermo. Actualmente es Jefa de Desarrollo Social y Comunicaciones Internas en Coca-Cola FEMSA Argentina a cargo del programa RSE y Comunicaciones Internas. Integrante del equipo editorial de VÍNCULOS.

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