por Dr. Ichak Kalderon Adizes

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Ichak Kalderon Adizespor Dr. Ichak Kalderon Adizes

En mi práctica de consultoría de casi cuarenta años con las compañías por todo el mundo nunca he logrado elaborar e introducir los cambios necesarios vía el departamento de los Recursos Humanos. Con el paso del tiempo he aprendido que si estoy asignado para colaborarme con el departamento de los Recursos Humanos, es como una sentencia de muerte para cualquier iniciativa de cambiar algo. Nada sucederá. Seguro que tendremos infinitas reuniones y discusiones, pero aparentemente el evento con mayor importancia que pasará es un taller por día o dos y nada más.
Normalmente cuando discutimos los cambios necesarios con el director ejecutivo (CEO) le trato de convencer de que no involucre al Vicepresidente de los Recursos Humanos, porque de mi experiencia sé que él o ella le dará largas al asunto hasta que muera la iniciativa u obtendremos como máximo un pequeñito “éxito” plasmado en un nuevo taller dedicado a las destrezas de comunicación o algún programa de team-building. Si el foco se pone en los cambios de segundo y tercer nivel, un cambio fundamental en lo que hace la compañía o debería hacer, o en cómo avanza en el proceso de alcanzar sus objetivos, lo que requiere algunos cambios estructurales o un  nuevo reparto de recursos, la gente de los Recursos Humanos lo bloqueará de una manera muy amable dándole largas al asunto hasta que muera la iniciativa.
(Aplico aquí el framework, es decir, el marco de trabajo de Watzlavik: el primer nivel de cambios es lo que hacemos, el segundo es de qué manera lo hacemos y el tercer nivel del cambio consiste en cambiar el porqué de lo que hacemos.)
¿Qué pasa entonces?
¿Por qué el departamento de los Recursos Humanos se opone a cambiar mientras los directores ejecutivos, los directores de marketing, los directores de tecnología y los directores de estrategia de la compañía comprenden la necesidad de los cambios?
Esta cuestión es de especial importancia porque todo el mundo le concede mucha importancia, el papel clave, al departamento de los Recursos Humanos cuando se trata de una compañía exitosa. Sin embargo, el departamento de los Recursos Humanos en general tiene el más mínimo poder de influencia en la compañía, casi nunca se les consultan en las cuestiones de las mayores iniciativas estratégicas.
Otra vez: ¿qué pasa?
Una organización bien gestionada es eficaz y eficiente a corto y a largo plazo. Para ser eficaz a largo plazo, tiene que ser proactiva en su capacidad de cambiar, necesita cambiar así como le dicte el futuro inmediato.
El hecho de implementar los cambios en las condiciones de cierta incertidumbre de cómo es este futuro inmediato favorece a la creatividad y requiere la capacidad de asumir riesgo. Pero el departamento de los Recursos Humanos no lo hace, tampoco es el estilo de actuar de la gente que forma su plantilla.
Las tareas del departamento de los Recursos Humanos en general consisten en los papeles administrativos, o sea: administración de salario y beneficios, emplear y despedir a la gente, entrenar a los empleados para que sean más eficaces y eficientes en lo que están haciendo en la compañía, es que son los cambios lineales, para mejorar algo o aumentar algunos índices, pero nada de las cosas diferentes de lo que existe, nada de los cambios disolventes. Tampoco se trata del desarrollo aunque el departamento se denomine “el Desarrollo de los Recursos Humanos”. Los cambios disolventes es una pesadilla de los Recursos Humanos porque provoca el estrés en las relaciones laborales. En otras palabras, el papel de los Recursos Humanos no consiste en los cambios proactivos, sino en su mayoría se ocupa de la eficacia y administración.
Como el resultado esperado tenemos la situación de que los empleados de dicho departamento tienen el estilo administrativo. Muchos de ellos, además, son humanos y afectuosos pero son administrativos en su estilo. No son nada los tipos agresivos y orientados hacia los cambios, como es necesario ser para trabajar en los departamentos de marketing y estadística. Son amistosos que observan que todo funcione según las reglas y los procedimientos, así que no son partidarios de los cambios.
Cualquier cambio, además, si es bastante importante, lo ven como una amenaza que puede disturbar el proceso de alcanzar su meta de mantener el orden y la armonía y la paz industrial.
¿Qué es lo que se puede hacer en una situación así?
Mis recomendaciones para todas las compañías que he consultado consisten en crear dos diferentes departamentos con la función de administración de los recursos humanos. Uno debe ocuparse de los asuntos administrativos y denominarse HRA (Administración de los Recursos Humanos), su tarea se basará en administrar salarios, evaluar los resultados de la compañía, emplear, despedir y entrenar a los empleados para mejor cumplimiento de sus tareas en el puesto presente. Y el segundo departamento será HRD (Desarrollo de los Recursos Humanos), el que se ocupará de ajustar los esquemas organizacionales y los cambios de papeles necesarios que acompañan estos ajustes, team-building del desarrollo organizacional (OD) y la mejora de comunicación, el coaching de los representantes de gestión del nivel medio, servir de ombudsman para los empleados, etc. Este departamento debe preocuparse por el futuro y por cómo preparar la organización para este futuro, mientras que HRA se preocupa por el presente de la compañía y por cómo hacerlo más eficiente.
¿Estarían en conflicto estos dos departamentos?
Es una cuestión bastante complicada.
Precisamente por eso las compañías están estructuradas de una manera que el HRD cumpla ambos papeles, y resulta que no existe de hecho el departamento del desarrollo de los recursos humanos. Los burócratas del HRA tratan de reprimir todos los esfuerzos de la gente de OD de realizar los cambios. Además, los que miden el éxito solo con la eficiencia presente y los resultados se les considerarán a los empleados de HRD como la gente ineficiente e insuficientemente eficaz.
En una organización así, el HRD morirá o tratará de acomodarse hasta que su papel en introducir los cambios sea insignificante.
En su estructura las organizaciones no deberían mezclar los papeles que corresponden a producir eficiencia a corto plazo con los que suponen la producción de eficacia a largo plazo. Mi experiencia me dice que esto simplemente no funciona.

Autor Dr. Ichak Kalderon Adizes

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