por Marianela Jimenez

Muchas empresas surgen al amparo de un círculo familiar; el padre define la fundación y las siguientes generaciones se encargan de hacer crecer, o no, la operación. Costa Rica no escapa a esa realidad, como lo mostró el especial En Portada: “Grandes familias empresariales costarricenses reorganizan sus negocios”, publicado el domingo en El Financiero, así como tampoco lo hacen las cientos de pymes familiares que ya existen o están a punto de ver la luz en el país.

Sin embargo, en ocasiones esos primeros pasos no van acompañados de la mejor asesoría y muchas de esas aventuras podrían quedarse en el camino como lo advierten las estadísticas: en América Latina, nueve de cada 10 empresas son familiares, pero dos de cada tres fracasa, según datos de un estudio de Fundes en el 2012.

En Estados Unidos, un 70% de las empresas familiares cierran puertas en la primera sucesión, la mayoría (60%) por conflictos de intereses de acuerdo a una investigación de Harvard y, en México ocho de cada 10 empresas familiares mueren antes de los dos años de vida.

En Costa Rica, un estudio del 2011 de la Cámara Costarricense de Empresas Familiares (CACEF) encontró que  un 46% de las empresas enfrentaban un proceso de sucesión o lo afrontarían antes de 10 años y se halló que un 87% de las empresas no tienen un protocolo familiar e incluso un 29% no contaban con junta directiva.

Una empresa familiar es el negocio cuya propiedad pertenece a miembros de una sola familia, en totalidad o mayoría. A  su favor tienen muchas características: sus miembros “se ponen la camiseta” por la empresa, incluso sacrifican comodidades si es necesario. Tienden a endeudarse menos, la toma de decisiones es menos burocrática y se adaptan pronto a los cambios.

Entonces, ¿a qué se deben los altos porcentajes de fracaso?

El abogado consultor en Planificación de Empresa, Leonardo Glikin (Argentina), considera que una de las principales explicaciones está en que muchas pymes familiares no ven la necesidad de contar con un “protocolo familiar”; esto lo vamos a entender como un documento donde se establecen los acuerdos a los que llegan las personas que son parte de la empresa, para poder llevarla adelante en el día a día, pero sobre todo con una visión a futuro.

Entre los temas que se abordan en este protocolo figuran las pautas para el ingreso, permanencia y salida a la empresa de los miembros de la familia, donde se define por ejemplo la edad mínima y máxima para entrar y si habrá o no igualdad en los “requisitos” para aceptar ese ingreso. Aquí entran temas como si se permitirá la participación de parientes “políticos”; la forma en que serán evaluados los familiares y preguntas tan básicas como si los miembros de la familia empezarán “desde abajo” o entrarán a puestos directivos. Si estos puntos quedan “en el aire”, se fomentará un control inapropiado, por ejemplo, con familiares ocupando todos los puestos de control incluso sin estar del todo capacitados para hacerlo y cerrando la posibilidad a colaboradores externos.

Las decisiones

Una empresa familiar supone una sucesión, en algún momento. Por eso se debe considerar desde mucho antes quiénes podrían ser los sucesores y ver cómo se les podría ir preparando. Uno de esos mecanismos es hacerlos partícipes de los procesos de toma de decisiones. También se deben definir de antemano los requisitos para poder formar parte del grupo directivo, tanto en formación, antigüedad, edad, experiencia, etc. Esto establecerá normas igualitarias.

Salarios y retribuciones

Toda empresa familiar debe tener este punto bien claro. Se deben cuestionar cosas como si ¿los familiares deben ganar lo mismo que los no familiares que se desempeñan en puestos similares?, o al contrario, ¿deben ganar menos de lo que ganaría un ajeno a la familia, porque se espera que así muestren su compromiso y su sacrificio? Las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones se tienen que asignar según las capacidades y aptitudes de cada persona y no por su jerarquía familiar. También se pueden establecer aspectos como el retiro de dividendos y la forma en que se hará la reinversión.

El traspaso del poder

Debe existir una apertura para tratar este tema de manera que se establezca una estrategia de sucesión que garantice la vida del negocio. Para poder definir cómo, cuándo y a quién, antes se debe establecer para cada familiar lo que se espera de cada uno: rendimiento, compromiso y conocimiento, en caso de que aspiren a heredar la dirección, así como se define de qué manera la antigua dirección quedará ligada a la empresa.

Participación familiar

No siempre todos los miembros de una familia se involucran en la empresa pero llegará un momento en que habrá interés en su desarrollo, por lo que desde el inicio sería positivo establecer un mecanismo para que todos participen. Es importante respetar el deseo de no emplearse en el negocio, pero a su vez tener claro que el fin es conservar el control de la empresa. Aquí se puede recurrir al consejo de familia o comité familiar, donde se pueda escuchar a todos los integrantes de la familia y que detallamos en el siguiente punto.

Prevención y resolución de conflictos

En toda empresa Pyme, un conflicto interno puede acabar a la propia empresa. Siempre se aconseja tener en consideración mecanismos para prevenir y resolver conflictos de manera alternativa, lo que se podría hacer desde el llamado consejo de familia. Es indispensable separar las cuestiones laborales de las emocionales, pues las decisiones no se pueden basar en cómo nos sentimos con un miembro de la familia. El consejo familiar ayuda a profesionalizar el negocio, al proporcionar un canal de comunicación objetivo y empresarial.

Autora: Marianela Jimenez

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