por Rogelio Pineda

“Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados“, decía Albert Einstein. Las empresas familiares le dan la razón porque se comportan de forma distinta a las empresas no familiares y, en consecuencia tienen resultados y causan impactos distintos.

El elemento principal que favorece esta diferenciación es la familia empresaria que se diferencia de la convencional porque transmite un espíritu de transformación de la sociedad y que deviene un activo muy importante. Esto se traduce en un plan empresarial muy claro en objetivos que, en momentos de crisis como los actuales, les convierte en compañías más fuertes que el resto.

La propiedad familiar es una estructura organizativa efectiva que se beneficia de la estabilidad que la imprime la familia fundadora comprometida con el futuro de la empresa. Es una de las conclusiones a la que llegaron los investigadores de la American University, de la Universidad de Alabama y de Virginia Tech tras analizar con detalle los datos de las 500 compañías del índice Standard & Poor’s. A pesar de que la intención y la hipótesis eran distintas, han observado que las firmas familiares lo hicieron mejor que sus homólogas no familiares.

Al mismo tiempo, ha sido revelado otro dato muy importante que tiene que ver con las ventajas competitivas de las firmas familiares; las Empresas Familiares tienen un menor coste de deuda (32 puntos base de media), cuando es un miembro de la familia es el que asume el cargo de consejero delegado, las compañías familiares rinden más que en el caso de que éste recaiga en un ejecutivo externo a la familia y sus consejeros delegados tienen un sueldo inferior de media un 10% menos que los de empresas no familiares comparables.

A otra conclusión interesante llegaron los investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School, que analizaron los 2.254 empresas españolas tanto familiares, como no familiares, con el objetivo de determinar la edad de las empresas familiares que superaban los 50 millones de euros de facturación en el año 2005 y compararla con la edad de las empresas no familiares de ese mismo rango de tamaño. Se trataba de ver si era mito o realidad ese aforismo que dice que las empresas familiares tienden a durar menos porque muy pocas son capaces de cruzar el umbral de traspaso de la segunda a la tercera generación. Los resultados son sorprendentes y demuestran que hay muchas empresas familiares que cuentan con más de dos siglos de antigüedad, mientras que ninguna empresa familiar ha alcanzado una edad similar.

Una de las razones por la cual las empresas familiares alcanzan la longevidad y otras no, seguramente tiene que ver con la profesionalización. Es fundamental entender que el negocio familiar no es una oficina de empleo. Pero, a medida que transcurre el tiempo, en las empresas familiares resulta cada vez más difícil tener a todo el mundo contento. Los jóvenes, que ven pocas posibilidades de llegar algún día a dirigir la empresa,  piensan en marcharse. Los accionistas de la familia en una empresa de tercera generación ven llegar pocos dividendos, mientras que los directivos familiares se asignan buenos sueldos; y cuando ven la poca influencia que tienen, se sienten cada vez más frustrados.

Las empresas familiares no pueden pasar por alto las expresiones de descontento y desacuerdo de sus miembros. Los líderes deben establecer foros para dar voz a los que están fuera de la empresa. En el caso de aquellos que quieren salir del negocio, se les debe facilitar la posibilidad de vender sus acciones. De lo contrario, la insatisfacción acumulada puede llegar a explotar.

Para que la empresa familiar pueda crear mecanismos que regulen que la presión no llegara a punto de estallar, los accionistas deben llegar a un consenso de base sobre ciertos aspectos fundamentales en la gestión de la empresa como por ejemplo pueden ser los objetivos de crecimiento, el nivel de riesgo que se va a asumir y, quizás también, sobre los dividendos que se van a repartir a los accionistas.

Al mismo tiempo, la familia debe definir el nivel de participación apropiado para cada uno de los miembros. Existen numerosos papeles de apoyo que ellos podrían realizar según el grado de preparación y formación que tengan. Algunos ejemplos serían: ser miembros del consejo de administración, miembros del consejo de familia, miembros del consejo ejecutivo, accionistas activos, o incuso “embajadores de la familia” participando en diversos actos sociales cuando la familia es requerida en un acto de la empresa o de la comunidad.

Visto lo anterior podemos concluir que la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto empresarial depende en gran medida de la capacidad de diferenciar los roles que corresponden a cada miembro familiar.

La separación inadecuada y mal comunicada, entre los accionistas llamados “activos” y los “pasivos”, puede en peligro la confianza y consecuentemente la unidad familiar. Pero, gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren, que les permita contar con el llamado “capital paciente” que no se pone nervioso ante el primer vendaval.

Saber verlo y aprovecharlo es entender que en un sistema tan complejo como es la empresa familia, la propiedad imprime la estabilidad.

Autor Rogelio Pineda

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en:

Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente.

Muchas gracias por acompañarnos.

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes

http://jcvalda.wordpress.com