¿Saben los gerentes escuchar?

¿Cuál es el estilo de escucha del gerente y sus supervisados?

¿Cómo incide la capacidad para escuchar del gerente en la productividad?

La clave en todo proceso de comunicación es la escucha. Quién puede dudar de la importancia que tiene la capacidad de escuchar de un gerente, de un supervisor o de cualquier persona que ostenta o no, una posición de dirección.

Escuchar es una capacidad que efectivamente incide en la productividad de personas y organizaciones. Rafael Echeverría, Socio fundador de NEWFIELD CONSULTING nos señala que, más allá de sus conocimientos y competencias técnicas, la persona que no desarrolla competencias para escuchar verá comprometidos sus resultados.

Las empresas son sistemas que se mueven a través de redes de conversaciones, y la gerencia, al formar parte del sistema, es, en si misma, una práctica conversacional.

Conversar es danzar entre el hablar y el escuchar. La mayor deficiencia que tienen las conversaciones gerenciales es no saber escuchar. Pero no sólo escuchar, tampoco saben hablar de manera que conduzca a generar escucha en los demás.
El escuchar es siempre activo. No es nunca es un fenómeno pasivo. Cuando escuchamos, hacemos mucho más que simplemente recibir, pasivamente, lo que el otro dice. Escuchar implica dar sentido al decir del otro, interpretar lo que está hablando. Y es allí donde reside el gran problema con el escuchar.

Por lo general, nuestra interpretación difiere significativamente del sentido que, quien habla, le confiere a su hablar. Es más, entre lo que el otro dice y lo que escuchamos nunca son exactamente iguales.

Siempre existe una brecha entre lo dicho y lo escuchado. Esto sucede porque somos observadores diferentes, con historias diferentes, experiencias diferentes y concedemos sentido a lo que el otro dice a partir de lo que somos y de nuestras experiencias previas.

El gran reto para escuchar efectivamente es reducir la brecha.

Escuchar y oír pertenecen a dos ámbitos diferentes. El oír es un fenómeno biológico que nos remite a la posibilidad de percibir vibraciones, sonidos. Escuchar es un fenómeno lingüístico que implica un proceso de interpretación de lo escuchado. Sólo existe escucha cuando hay interpretación.

Ante la complejidad de este fenómeno nos preguntamos ¿qué se necesita para que el escuchar ocurra?, esto nos remite a:

– Apertura, la postura fundamental para escuchar: El respeto mutuo es esencial para poder escuchar. Sin la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo, el escuchar no puede ocurrir. Cuando escuchamos nos colocamos en la disposición de aceptación que existen en diferentes formas de ser, diferentes a las nuestras. Cuando hablamos abrimos la posibilidad de mostrar el ser que somos y en ello hay una particular apertura hacia al otro. Esta misma apertura debe estar presente cuando escuchamos.

– ¿Qué circunstancias afectan esta apertura considerada fundamental para escuchar?: Cada vez que ponemos en duda la legitimidad del otro; cada vez que nos planteamos como superiores al otro por razones de raza, religión, posición política, rango, cargo, etc; cada vez que sostenemos tener acceso privilegiado a la verdad y a la justicia: cada vez que asumimos que nuestra manera de ser es la mejor manera de ser; cada vez que olvidamos que sólo somos un particular observador, es cuando nuestra escucha se restringe.

Maturana nos dice al respecto “Cada vez que rechazamos al otro, sea un socio, un cliente, un empleado, un competidor, un país, etcétera, restringimos nuestra capacidad de escuchar. Producimos la fantasía de escuchar al otro mientras nos estamos básicamente, escuchando a nosotros mismos. Al hacer esto, nos cerramos a las posibilidades que los demás están generando”.

El fenómeno del escuchar, en consecuencia, implica dos movimientos diferentes:

1. El primero nos saca de nuestra “persona”, de esa forma particular de ser que somos como individuos.

2. El segundo afirma aquellos aspectos constitutivos del ser humano que compartimos con los demás. Sólo podemos escuchar a los demás porque sus acciones son para nosotros acciones posibles, acciones que nosotros mismos podemos ejecutar.

Tom Peters ha hecho énfasis permanentemente que la escucha es la competencia más importante de un gerente, es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quienes saben escuchar son capaces de abrirse y abrir posibilidades para él y para sus seguidores.

Los gerentes, directivos o supervisores pagan un alto precio por su incapacidad para escuchar de manera efectiva y esto se manifiesta en re-trabajo, en relaciones personales comprometidas, en resultados pobres, en desmotivación y en la generación de climas organizacionales llenos de resentimiento o resignación.

El saber escuchar es una característica esencial de un buen gerente: Requiere ser aprendido. El saber escuchar gana la buena voluntad delos subordinados y evita malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas. Si un gerente eficiente busca información, consenso o quiere generar una interacción laboral sana, cuando demuestre evidencias fehacientes que escucha con atención, el ambiente será mucho mejor.

Una investigación realizada por M. Burley-Allen, HRMagazine. Alexandria, noviembre de 2001, pone en evidencia que una persona en una oficina utiliza, en promedio:

* 40 % de su tiempo para escuchar,
* 35 % para hablar,
* 16 %para leer y
* 9 %para escribir.

La eficiencia al escuchar es de un 35 por ciento, lo que pone en evidencia el largo camimo que gerentes, supervisores, directivos o empleados tienen por delante en espacio de aprender a escuchar.

La habilidad para escuchar tiene tres niveles:

1. Un primer nivel donde la persona muestra las características de alguien que sabe escuchar. Cuanto más desarrollado es el nivel de escucha, más consciente y receptiva será.

2. Un segundo nivel en el cual se escucha las palabras y el contenido de lo que se dice sin una comprensión completa.

No nos esforzamos en entender lo que realmente quiere decirnos. Ignoramos otros aspectos como el lenguaje corporal, las expresiones faciales, tono de voz, modulaciones, inflexión o velocidad. Este nivel es peligroso porque las palabras son polisémicas y su interpretación literal -desde nuestro propio marco de referencia- puede generar numerosos malentendidos.

3. Un tercer nivel en el que aparenta escuchar, mientras piensa en otra cosa. Se caracteriza por estado de inconsciencia. Escuchamos haciendo esfuerzos, sintonizamos y desintonizamos.

Un 20 por ciento de las personasse maneja en el primer nivel. El 80 por ciento restante oscila entre los niveles dos y tres.

Se señala que los gerentes que no escuchan son con frecuencia personas que no manejan bien su tiempo y el trabajo las supera. Se les hace difícil apartarse de lo que están haciendo en el momento para escuchar lo que alguien quiere decirles.
Es muy importante, por el impacto que esto tiene en sus colaboradores, que el gerente sepa escuchar activamente para mostrar comprensión, y saber que sus pensamientos, sentimientos y experiencias son suficientemente interesantes, para que le dedique su tiempo y su energía en escucharlos.

En la era del conocimiento, todavía los gerentes ante el significativo e importante alcance que tiene el saber escuchar, se preguntan por qué es útil, e incluso tienen la osadía y arrogancia de creer que no necesitan desarrollar esta competencia. Si queremos obtener resultados extraordinarios, necesitamos el apoyo de todas las personas con las que nos interrelacionamos en la organización. Para eso necesitamos influir sobre ellos y conocerlos, saber qué necesitan, qué los motiva, qué los entusiasma y esto sólo se logra desde la escucha. Al sentirse escuchadas, las personas se relajan, se abren y nos muestran su mundo interior, sus creencias y valores.

Para cerrar quiero compartir lo dicho por Maturana y que a mi juicio define de manera extraordinaria el impacto de la escucha en la función gerencial: “El fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir información”

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