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por Ana PeñarandaUna de las principales barreras con las que chocamos los departamentos de RRHH a la hora de implantar en las organizaciones políticas encaminadas a mejorar el compromiso de las personas, entre ellas, las que favorezcan la conciliación de la vida profesional y de la vida personal, es la dificultad de convencer a los Comités de Dirección de su efecto positivo sobre los resultados de la empresa.
Aunque el discurso predominante en los Comités de Dirección es el de reconocer las ventajas de contar con un alto compromiso de las personas, por su impacto sobre la calidad del servicio, nos siguen reclamando que podamos cuantificar su rentabilidad.
En la última edición de las jornadas “BuenasPrácticas en RRHH en el sector aeroportuario”, organizadas por Randstad, el director de RRHH de DHL Express, Fernando López, presentó la metodología que utilizan para medir el compromiso de su plantilla (a través de una encuesta de valoración de 11 indicadores) y los planes de mejora del compromiso que desarrollan, en los que involucran a los propios empleados. Y concluía: “si en una empresa de servicios conseguimos que nuestro principal activo, que son los empleados, tengan ese engagement, incidimos directamente en la calidad del servicio y, por lo tanto, tenemos un impacto directo en la rentabilidad”. Sus resultados apuntan un crecimiento del nivel de compromiso global, en los últimos cinco años, del 61% al 78%. Pero, nos quedamos sin saber cómo cuantifican ese impacto sobre la rentabilidad.
En segundo lugar, leyendo la reseña de ManagerFocus, del libro “The progress principle”, de Amabile y Kramer, de nuevo me encuentro con: “la vida interior laboral determina los resultados obtenidos por la empresa”. Parece que el libro incluye los resultados de un estudio que demuestran que una vida interior laboral positiva (ahora entraré en el concepto) mejora el rendimiento y, en consecuencia, los resultados de la empresa. Aquí, por lo menos, podemos cuantificar la rentabilidad, midiendo la mejora en el rendimiento.
Pero, me voy a detener es este libro, porque introduce un término muy atractivo: “vida interior laboral”, que coincide en algunos aspectos con nuestro Modelo de la Experiencia Laboral (desarrollado en colaboración con un equipo de la Universidad Complutense de Madrid), con el que evaluamos no sólo el nivel de compromiso de las personas y los factores que inciden sobre él (externos e internos), sino también, el rendimiento, traducido en comportamientos observables.
Según los autores, la vida interior laboral es el resultado de suma de las percepciones (sobre la organización, los mandos, el equipo…), las emociones (alegría, frustración, orgullo, gratitud…) y la motivación (extrínseca, intrínseca y relacional o altruista) de una persona ante las diferentes situaciones de su trabajo.
Nuestro modelo de la Experiencia Laboral plantea que tener una experiencia emocional con la organización es la base del compromiso y, como consecuencia, de la mejora de la productividad. Mejorar el nivel de compromiso de las personas pasa por cuidar lo que “viven”, su experiencia en la organización.
Al igual que en el concepto de vida interior laboral, tenemos en cuenta las percepciones, que en nuestro modelo hemos denominado condiciones laborales: el lugar de trabajo, el superior, los colaboradores, la remuneración, la formación, los valores de la organización y las facilidades de conciliación.
Al igual que ellos, tenemos en cuenta las emociones, que hemos denominado experiencia emocional de seguridad laboral, de obtención de éxito y de diversión y absorción mientras se trabaja.
En cuanto a la motivación, la extrínseca (hacer algo para conseguir algo a cambio) es para nosotros parte de las condiciones laborales (remuneración, reconocimiento…); y la intrínseca (hacer algo porque es interesante o divertido o porque nos proporciona satisfacción o nos supone un reto) y la relacional o altruista (necesidad de conectar con otros y ayudarles) son para nosotros parte de la experiencia emocional (diversión, absorción, reto, éxito…).
Y, por último, como los autores del libro, evaluamos los resultados: ellos, a través de la creatividad y la productividad (para nosotros, proactividad), del compromiso (para nosotros, la variable dependiente del modelo) y de la colegialidad (para nosotros, civismo profesional o humanidad).
Nuestro modelo de la Experiencia Laboral recomienda a las organizaciones realizar la evaluación de los resultados (civismo profesional o humanidad y proactividad) con un sistema 360º y completarla con la evaluación del desempeño, cuando disponen de ella.
Creemos que, de esta forma, nos estamos acercando a la demanda de los Comités de Dirección de medir el beneficio de implantar acciones de mejora del compromiso. Pero, seguimos investigando…
Autora Ana Peñaranda
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