Por Sebastian Rignola

Las compañías enfrentan hoy en día y, ya desde hace varios años, una compleja realidad en materia de Recursos Humanos y más específicamente en lo que concierne al área de Compensaciones. Esta problemática se puede abordar desde distintas perspectivas, dependiendo del tamaño de la organización, del origen de sus capitales y también por ejemplo del tipo de perfiles profesionales que nutren esas organizaciones.

Desde la perspectiva de una empresa de capitales nacionales poder abordar las distintas aristas de nuestra realidad en materia de compensaciones supone una gran aventura. Las organizaciones van aprendiendo, mutando, generalmente se encaminan a cambios culturales, y esto es muy saludable.

Difícilmente encontremos compañías nacionales que hoy estén socialmente o culturalmente estancadas, el contexto de crisis para algunos y oportunidad para otros hace que las empresas se renueven, se repiensen. Y en materia de Compensaciones tenemos que estar a la altura de tales cambios. Si bien tenemos obligaciones tradicionales que atender, también tenemos la posibilidad de crear alternativas para resolver problemáticas nuevas.

Las negociaciones salariales obligan a los profesionales de compensaciones a tomar decisiones constantemente. Independientemente del rubro de cada compañía, podemos identificar que en los últimos años el salario del personal convenido se ha incrementado fuertemente. Y a medida que se incrementaban dichos salarios también se incrementaban las complicaciones hacia dentro de cada compañía y más aun, hacia dentro de cada sector de trabajo. En el rubro de Perfumería y Cosméticos, el salario del personal convenido en los últimos tres años se ha duplicado.

A modo de ejemplo podemos decir que por el mes de Julio del 2010 un sueldo básico dentro de este rubro, rondaba los $2.890 y hoy día ese mismo salario se ubica en $5.620 aproximadamente. Este nivel de crecimiento supone un gran problema para las pequeñas y medianas empresas, y no me refiero solamente a afrontar económicamente esta variación, sino a la complejidad de encontrar un equilibrio a nivel estructura salarial. Los profesionales en materia de compensaciones estamos obligados a tomar decisiones a diario, al realizar nuestras propuestas de ajuste de estructura ya sea por movilidad del mercado o ajuste por inflación. ¿Cómo hacer para mantener nuestra equidad interna sin afectar en varios puntos porcentuales el costo salarial?.

Muchas veces las empresas deciden espejar los aumentos de convenio para el personal fuera de convenio, pero en este rubro las compañías tienen un porcentaje similar de empleados tanto dentro como fuera de convenio, y además teniendo en cuenta que los sueldos de los “excluidos de convenio” generalmente son mayores, el costo salarial llega a índices poco aconsejables. En tal sentido siempre es recomendable aplicar porcentajes de aumento menores que permitan mantener la equidad en la estructura y “ahorrar” presupuesto para poder ajustar puntualmente a puestos o empleados estratégicamente seleccionados. Es ahí cuando empezamos a pensar en nuestros puestos claves en las áreas administrativas y en nuestra primera línea de supervisión, que es sin lugar a duda la más afectada por el solapamiento salarial.

El problema del solapamiento es el gran tema a resolver en la mayoría de las compañías, de hecho ADRHA ha trabajado continuamente, año tras año sobre esta problemática, elaborando la encuesta de solapamiento y demostrando como cada compañía aplicaba acciones particulares para resolver este problema.

En si lo que debemos preguntarnos es ¿cómo equilibrar la estructura?. Para ser coherentes con el peso especifico de cada puesto de trabajo dentro de la misma y en lo inmediato aparecen nuevas incógnitas, ¿Cómo podemos retener a nuestros empleados claves?, ¿Cómo podemos atraer talentos?. Evidentemente en este punto y desde la perspectiva de una PyME debemos trabajar con herramientas no tradicionales, buscar beneficios que pesen a la hora de la toma de decisión.

Es aquí donde debemos exigir al máximo nuestra capacidad creativa para poder suplir las diferencias económicas que existen en comparación con las grandes empresas. Para esto empezamos por pensar como un antiguo sastre, elaborando “sacos a medidas”, interpretando la necesidad de cada perfil y de cada generación o rango etario. Entonces el abanico de beneficios que contamos va desde asegurar la cobertura médica al grupo familiar, acercar una empresa de asesoría previsional, hasta entregar entradas para diversos shows, horario flexible y/o Home Office.

Pero no debemos creer que armando un paquete de beneficios bastará para retener, fidelizar o atraer talentos. Para nuestras Pymes la posibilidad de perder talentos está latente, y con ello el riesgo que afrontamos es la pérdida de la inversión en capacitación de nuevos empleados a manos de empresas de renombre.

Evidentemente en cuestión de Recursos Humanos no existen recetas que se puedan aplicar con el mismo éxito en dos empresas distintas. Como he dicho las culturas, el contexto, y las demás variables hacen que cada empresa sea única, existiendo también una solución única a los problemas generales de todas las compañías.