por Ariel Emanuel Cocorullo

Del modelo transaccional a una visión cooperativa en las relaciones sindicales

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Del modelo transaccional a una visión cooperativa en las relaciones sindicales

Un nuevo rol estratégico.

Ante el actual escenario en el que se encuentra la negociación entre los sindicatos y las empresas -el cual se caracteriza por una crispación generalizada, las crisis de representación que se manifiestan, por una parte, en conflictos inter e intra sindicales, y por la otra, en conflictos en el seno de las Cámaras empresarias, entre otras vicisitudes-, se advierte la necesidad de operar un cambio estructural sobre el modelo tradicional de relaciones sindicales. Ello, como medio para la generación de valor al bienestar de los trabajadores, así como para garantizar la vida productiva y la competitividad de la empresa.

El modelo tradicional de relaciones sindicales –que denominamos transaccional-, se identifica por la constante tensión que se libera mediante los sucesivas decisiones, muchas veces, aisladas entre sí, que se plasman en acuerdos después de una serie de conflictos con identificables perjuicios para las empresas, por carecer de un objetivo común. Se trata, en definitiva, de una lógica de acción y reacción.

Para sus defensores, este modelo tendría la ventaja de poner en plano de igualdad el consenso y el conflicto entre los actores del mismo. Sin embargo, también es cierto que el modelo se caracteriza por la profunda desconfianza que invade a sus actores y que los acompaña más allá de la negociación coyuntural, toda vez que se cristaliza una relación empresarial-sindical autista a las necesidades e intereses de la otra parte. En este modelo de negociación prima la incomunicación y se desarrolla una secuencia de interrelación que privilegia cada decisión como única y no como instancias de decisiones repetitivas y sucesivas.

Es esta desconfianza e incomunicación el punto débil del modelo transaccional, y que identificamos como el principal escollo a superar para lograr el salto cualitativo que requieren las circunstancias actuales e identificar este nuevo rol estratégico que debe poseer quien manejar las RRLL de la empresa.

Para ello, se propone sustituir el esquema transaccional por un modelo superador y mucho más participativo –al que llamaremos cooperativo-, en el cual debe propenderse a la interacción con el Sindicato, saliendo de la lógica de acción-reacción para colocar a la empresa en una posición más proactiva y protagonista que reactiva.

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El modelo propuesto tiene lugar entre las partes dentro un proceso de comunicación abierta y en un contexto de decisiones repetitivas, donde la estrategia de negocios a mediano plazo, es explicitada y conocida por todos, donde se despliega un escenario propicio para esta lógica de cooperación a partir de intereses propios y valores comunes.

Al efecto, se requiere la decisión de la empresa para generar un sistema de información transversal en distintos niveles de aplicación, actores y temáticas, para de esta manera desarticular la simetría de la información.

Aquí se evidencia el rol estratégico que reviste para la empresa el responsable de Relaciones Laborales, ya que una vez instalada la idea cooperativa como modelo de relación sindicato-empresa, la posición adquiere una nueva dimensión como generadora de valor.

En primer lugar, será quien haga las veces de nexo entre las expectativas de productividad y crecimiento de la empresa y las reivindicaciones pretendidas por el sindicato. Seguidamente, tendrá la misión de trasladar la información entre las partes de la negociación, cuidando mantener la pureza del mensaje. Finalmente y como corolario, será el responsable de cimentar una relación de confianza, extendida en el largo plazo a pesar de los enfrentamientos circunstanciales, la cual permita lograr avances sustanciales para ambas partes, tanto en materia de empleo como de productividad, categorías que no son más que dos caras de una misma moneda.

Es Indudable que esta situación que no se logrará de forma inmediata, sino que será necesario sortear innumerables adversidades para alcanzar una relación de mutua confianza. No obstante, el Responsable de Relaciones Laborales es quien debe evitar que las hostilidades coyunturales se perpetren en el tiempo.

En este sentido, se ha evidenciado fructífera la comunicación que permite a los sindicatos tener información fidedigna respecto de los intereses de la empresa en materia de productividad, intentando así romper con las barreras que someten la negociación sobre intereses antagónicos e irreductibles. Nuevamente, abrir este canal de diálogo no es una tarea fácil y requiere de una construcción gradual y permanente.

Sin embargo, los resultados de este esfuerzo son altamente benéficos para la empresa. En primer término, porque tendrá un conocimiento de los intereses del sindicato y sus trabajadores que le permitirá evaluar la viabilidad de sus futuras decisiones. En segundo término, podrá “anticipar” el conflicto de manera tal de poder mitigar su impacto negativo en la rentabilidad de la empresa. En tercer término, podrá negociar convenios de colaboración que pueden manifestarse en la política disciplinaria, programas de eficiencia, control de ausentismo, entre otros donde el sindicato se comprometa a perseguir objetivos comunes con la empresa.

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A modo de conclusión, puede señalarse que el camino que aquí se propone no cuenta con fórmulas preestablecidas ni con variables que puedan arrojar parámetros al respecto. Se trata, de alguna manera, de una construcción artesanal caracterizada por el honesto interés por escuchar a la contraparte de la negociación y así lograr un diálogo fluido que permita edificar una relación de cooperación y confianza a largo plazo. Ello exige versatilidad, flexibilidad y gran percepción situacional.

De ahí que el rol del responsable de Relaciones Laborales aparezca como un elemento estratégico de generación de valor para la empresa; valor que puede manifestarse desde la elusión de una medida de fuerza hasta la disminución de los niveles de ausentismo o simplemente anticipar la mas mínima situación de conflicto. Se evidencia entonces la relación con el sindicato como un arma competitiva para la empresa.

En definitiva, el modelo transaccional se encuentra agotado en el contexto actual donde el “enemigo” de la empresa no se encuentra dentro de ésta, sino que en un mundo globalizado como el actual, lo encontraremos, en aquella empresa par que pueda mejorar los costos y resultar ser mas competitiva.

La verdadera meta será encontrar junto al sindicato a través de un modelo de confianza y alineamiento, el objetivo común de crear empleo de calidad y que resulte mundialmente competitivo.

Autor Ariel Emanuel Cocorullo

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