Por Octavio Ballesta.

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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cultura organizacional 91Por Octavio Ballesta.

Sabemos que toda empresa como sistema social que es, está caracterizada por una Misión que la orienta, una Visión que la inspira, un conjunto de valores para ejercer control social, un sistema de creencias para instigar compromiso, y diversos rituales que la dotan de una personalidad singular y distintiva. 

Estos vectores operan, convergen y se articulan entre sí, para estimular y condicionar en el ámbito corporativo, la expresión ordenada, conveniente y predecible de conductas, tanto individuales como colectivas.

Los atributos que definen a la cultura corporativa, aparte de que no pueden medirse ni caracterizarse con precisión, son únicos para cada empresa. Es una suerte de “código genético”, que en función de sus diferencias o similaridades con los de otras empresas, ayuda a la alineación de la organización en torno a los imperativos estratégicos del momento, y permite afrontar el escenario de negocios dominante, para favorecer cuando corresponda hacerlo, la construcción de sinergias, alianzas y fusiones, que faciliten el desarrollo de mercados con interesantes dinámicas competitivas.

Con demasiada frecuencia se ignora el rol que la cultura corporativa ejerce como factor clave de competitividad. Suele subestimarse como elemento de cohesión para la acción coordinada y con sentido de propósito de directivos, líderes y profesionales afanados en concretar una visión común. Es frecuente soslayar su influencia decisiva en la fidelización y motivación del talento.

Es en escenarios de crisis, cuando el Comité Directivo suele percibir que la empresa necesita de nuevos referentes vinculados a su cultura, para delinear su ahora frágil estrategia en un entorno difícil e incierto de negocios. Es entonces, el momento para definir en forma posiblemente reactiva un plan de acción, y justificar quizá tardíamente, la ejecución de un conjunto de decisiones, que garantice la supervivencia de la empresa, y potencie su competitividad para intentar afrontar con éxito, nuevos y más complejos ciclos de negocios.

Es así, cuando aflora en la mente de los líderes empresariales, el concepto de una cultura corporativa que obra como un formidable obstáculo para el crecimiento y desarrollo de la empresa en tiempos de cambio. En paralelo, la comunidad de consultores puede subrayar el rol fundamental que la cultura ejerce, en la transición de una empresa en crisis, a otra más viable y saludable, que ahora está inmersa en el devenir competitivo, de un nuevo entorno social, de mercado y de negocios.

Esta tensión entre el clima laboral y la realidad, entre improvisación y estrategia, entre resultados financieros y expectativas frustradas, puede conducir al desarrollo de cruciales proyectos de transformación organizativa, cuyo centro de gravedad ahora girará, en torno a la influencia de la cultura corporativa sobre el radar estratégico, operacional y de negocios que dinamiza a la empresa en proceso de transición.

 A. Culturas fuertes y ganadoras. Atributos que las definen Bain & Company destaca en un análisis realizado sobre una muestra de 1,200 ejecutivos de empresas globales, que el 91% admiten que la cultura corporativa es tan importante como la formulación de la estrategia y su coherente ejecución, para garantizar el éxito de una empresa en el desarrollo de su Plan de Negocios.

Del mismo estudio se desprende que cualquier empresa dotada de una cultura débil o mediocre, o peor aún, de una cultura a la que sus directivos y líderes no le prestan mayor atención, estará condenada a jugar un rol competitivo de segundo orden, y a generar toda suerte de fricciones, desventuras y frustraciones entre sus colaboradores, durante su paulatino transito a una pronta y posible desaparición del ecosistema empresarial.

Construir una cultura corporativa que favorezca la competitividad y sea factor relevante del éxito de una empresa en la Economía del Conocimiento, trae consigo el desarrollo de una serie de acciones y la adopción de un nuevo enfoque, para colocar los fundamentos que la definen, en el centro de gravedad de la ejecución de la estrategia empresarial. Veamos:

1. Los valores de la cultura se comunican constantemente y se asumen con convicción y sentido de propósito

Las empresas líderes se distinguen por el apego incondicional y entusiasta a valores corporativos, que estando fuertemente enraizados en una sólida cultura, impregnan con su sentido, propósito y significado todo el quehacer de los colaboradores y sus líderes, para agregar valor de manera constante y consistente, en favor de la construcción de una visión empresarial, tan significativa como inspiradora.

Un sólido modelo de comunicación interna plenamente alineado a la ejecución de la estrategia empresarial, y el reforzamiento que a diario, ejercen directivos y líderes emocionalmente inteligentes, sobre los integrantes de sus equipos, cuando comunican, influyen y motivan, inspirados por los valores empresariales; fomenta el compromiso a la empresa, potencia el sentido y orgullo de pertenencia, y fortalece la efectiva implicación a la tarea.

Los postulados de la Misión y Visión, y los valores empresariales, no son en modo alguno letra muerta, cuando gracias a su vigencia, pertinencia, actualización, y efectiva divulgación, inspiran y motivan los corazones y las mentes de colaboradores en diferentes funciones y de cualquier nivel que desarrollan su diario quehacer plenamente alineados a la estrategia de la empresa. Estos colaboradores logran sentir a la empresa como propia, desarrollan sólidos vínculos afectivos hacia ella, y están motivados para la acción decidida, persistente y comprometida, gracias a la instigación de parte de sus líderes de un sentido de propósito significativo y relevante.

2. Reconocer y potenciar las 4 fases de la Salud Organizativa

Es difícil alcanzar un acuerdo generalizado en torno al concepto, significado e importancia de la cultura corporativa en el ámbito empresarial, cuando la Alta Dirección y los líderes de la empresa, no logran concretar una visión común, en torno a los vectores a los que hay que prestar atención para potenciar la Salud Organizativa.

Una organización según el criterio de Patrick Lencione (The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business), se considera estructuralmente saludable cuando su gestión directiva, su dinámica operacional, la ejecución de la estrategia, y su cultura se complementan como una entidad bien integrada, para agregar valor de negocios en forma consistente, inducir satisfacción persistente en los colaboradores, y generar innovación de importante valor de mercado, independientemente del escenario empresarial dominante.

La salud organizativa de una empresa de sólida y fuerte cultura, se gestiona prestando atención, a las 4 fases siguientes:

  1. Construir, motivar y cohesionar a un equipo de líderes al más alto nivel, que manifiesta su interés en alcanzar una neta alineación a la estrategia de negocios; se ocupa en lograr claridad en torno a la Visión y valores de la empresa; y alcanza una fuerte cohesión en su visión, estrategia y propósito, para afrontar con sentido de equipo, disimiles y complejos escenarios operacionales, de mercado y de negocio.
  2. Crear claridad en torno a lo que la cultura corporativa es y representa para los líderes de la empresa, respondiendo con honestidad y apertura intelectual, a las preguntas siguientes:
    ¿Por que nosotros existimos como empresa?
    ¿Como nos comportamos como empresa?
    ¿Qué hacemos y cual es nuestra razón de ser?
    ¿Que haremos para tener éxito y sostenerlo a largo plazo?
    ¿Que es lo más importante para nuestra empresa en este momento?
    ¿Quién debe hacer que, cuando, cómo y con cuales recursos?
  3. Comunicar los criterios consensuados de claridad estratégica, una vez alcanzado un consenso al más alto nivel en las 6 preguntas claves, respecto a la claridad alcanzada en el encuadre de la visión, en la definición del enfoque estratégico y en la caracterización de la cultura, los criterios acordados y validados, han de ser comunicados en una dinámica en cascada, y por diferentes medios y voceros a todos los colaboradores de la empresa. La comunicación ha de expresar entusiasmo, manifestar plena convicción y reiterar su importancia y relevancia, de modo de alcanzar la integración de estos conceptos claves, en la cultura corporativa.
  4. Reforzar los criterios consensuados de claridad estratégica, de manera de garantizar su vigencia y pertinencia a largo plazo. Para ello es fundamental el compromiso indeclinable del CEO o su equivalente; el desarrollo de una campaña de comunicación con foco persistente en los elementos que conforman la cultura; y la aplicación sistemática y consistente de sistemas de incentivos vinculados a las evaluaciones por desempeño y competencias.

3. Reforzar la integración de las microculturas y favorecer la aceptación de la diversidad para dinamizar la innovación

Empresas líderes, con culturas fuertes, sólidas y ganadoras suelen aprovechar eventos que transforman el entorno de negocios, como un justificativo para apalancar procesos de cambio con sentido de la oportunidad y neta visión de negocios.

Estas empresas apoyan la diversidad e incentivan la hibridación de ideas. Favorecen la construcción de equipos de trabajo multidisciplinarios para promover el contraste de opiniones y la conciliación constructiva de diferentes enfoques. Pueden utilizar redes sociales corporativas y aplicativos de colaboración para favorecer el acceso productivo a la inteligencia colectiva. Desafían el efecto empobrecedor de los silos funcionales y departamentales, tan característicos de estructuras organizativas verticales, excesivamente estratificadas, y con estilos de gestión basados en dinámicas de Mando y Control, para generar ricas conversaciones, productivas interacciones e interesantes análisis, en diversos ámbitos y en múltiples direcciones.

4. Integrar la iniciativa de cambio cultural a los proyectos medulares de la empresa

Cuando un cambio cultural de gran significación se desarrolla en forma aislada y sin considerar su sinergia con los proyectos de transformación empresarial en curso, al tiempo de que se invoca a su fracaso, se compromete en forma decisiva, la continuidad, viabilidad y éxito de estos proyectos de transformación.

Toda iniciativa de negocios con potencial de transformación ha de contemplar su previa alineación al Plan Estratégico vigente. Requerirá del diseño y caracterización de la cultura objetivo y deseable. Necesitará habilitar el proyecto de gestión de cambio que facilitará la aceptación masiva de los nuevos enfoques y prácticas en el ámbito empresarial. Aplicará dinámicas de coaching para multiplicar la influencia de los agentes de cambio, y minimizar así, los perversos efectos de la resistencia al proceso de transformación.

5. Fomentar una buena narrativa que exalte el orgullo de pertenencia y refuerce la tradición corporativa

Toda empresa tiene una historia que además de ser única, puede ser fascinante, inspiradora e interesante. Las empresas con culturas fuertes y ganadoras, fortalecen su reputación y el prestigio de su marca, apelando al significado implícito de sus fascinantes historias.

La narrativa que se desarrolla en torno a inspiradoras historias empresariales, cuando se articula con coherencia, se alinea a la estrategia del negocio, y se comunica en forma convincente por diferentes voceros y medios; realza la importancia de los valores como factor clave del éxito empresarial; desarrolla el concepto de ciudadanía corporativa al fomentar el orgullo y el sentido de pertenencia a la empresa; ofrece un marco de referencia para inspirar la actuación de líderes en escenarios de crisis.

Es fascinante la referencia histórica a la audacia de una mente visionaria, para identificar una oportunidad de negocios y satisfacer gracias a su tesón y perseverancia una imperiosa necesidad del mercado (Thomas Alva Edison, cuando tras múltiples intentos fallidos, transformó a la Sociedad, gracias a la invención de la bombilla eléctrica)

Tiene gran valor la referencia a historias que destacan el espíritu emprendedor de jóvenes visionarios que en su tiempo generaron innovación, y hoy día son modelos y referentes históricos (Steve Jobs, Bill Gates, Larry Page & Sergey Brin)

Son muy interesantes las lecciones aprendidas de la experiencia de Louis Gerstner, un “outsider” que habiendo trabajado en Nabisco y American Express, tuvo el coraje de transformar a una conservadora compaña de hardware como IBM, en una empresa de servicios de tecnología de clase mundial. Su coraje y determinación para reconocer la necesidad del cambio en su cultura, y aplicarlo con rigor y disciplina, fue clave para evitar que IBM cayera en una bancarrota, que entonces lucía casi segura.

Esta narrativa y su referencia a la tradición corporativa, ha de ser siempre consustancial a los imperativos y realidades del entorno empresarial vigente. El apego obsesivo a valores, que en el pasado resultaron ser relevantes, necesarios e inspiradores, puede ahora significar una apuesta a perdedor, si ellos no son congruentes con la agilidad, flexibilidad, y apego a la innovación, que la organización de estos tiempos requiere, para afrontar con éxito los escenarios de crisis, tan comunes en estos tiempos de cambio.

6. Utilizar la cultura corporativa como instrumento para atraer y fidelizar talento

James L. Hesckett en su libro The Culture Cycle afirma que las empresas con culturas corporativas fuertes y efectivas, experimentan una productividad entre 20% y 30% mayor, que la atribuible a empresas con culturas convencionales.

Aquellas empresas que, incluso en escenarios de crisis, invierten en el desarrollo de su gente, y aplican en forma sistemática y consistente, motivadores intrínsecos, como programas de balance de la vida personal y profesional, horarios flexibles de trabajo o la opción de trabajar desde el hogar, entre otros beneficios, no solamente generan fidelidad y compromiso de los colaboradores a sus empresas, sino que contribuyen a conformar organizaciones con culturas fuertes y saludables, que además de ser inmunes ante cualquier crisis, son excelentes lugares para trabajar.

Heckett desarrolla el concepto del Ciclo de la Cultura, que describe la metodología para conformar organizaciones con culturas fuertes, ganadoras y saludables. Veamos:

  1. Procesos de Atracción y Conexión de personas específicamente diseñados, para incorporar el talento que la empresa precisa, y garantizar al mismo tiempo, el mejor y más rápido acoplamiento posible a la cultura corporativa. Se reducen así, los costes en el proceso de incorporación de nuevo talento a la organización; se abrevia el proceso de inducción de nuevos colaboradores a la empresa; se vela por la sistemática satisfacción del cliente; se garantiza la continuidad en la ejecución de proyectos críticos para la empresa; y se refuerzan la solidez y salud de la Cultura Corporativa.
  2. Se definen expectativas razonables para motivar a los colaboradores que recién han ingresado a la empresa, y se refuerzan comportamientos claves, como la confianza reciproca, el compromiso a la empresa, y la implicación al rol o función, para fortalecer la adopción de políticas y prácticas relevantes para la exitosa ejecución de la estrategia.
  3. Diseño e implantación de procesos, políticas, prácticas e incentivos, para conformar un modelo de empresa centrado en el aprendizaje, y orientado al desarrollo efectivo de una cultura de innovación.
  4. Medición continua de los resultados del proceso cíclico de desarrollo de la cultura, aplicando en forma sistemática encuestas de clima y satisfacción; analizando la evolución de las tasas de rotación y de absentismo; y estableciendo su correlación con indicadores de satisfacción del cliente, de eficiencia operacional, de desarrollo de mercados y de rendimiento financiero.

 B. La cultura corporativa cómo diferenciador fundamental del éxito empresarial

Admitimos que la competitividad de la empresa del futuro estará signada por la adopción de un nuevo estilo de liderazgo, que distribuye influencia, comparte visión estratégica, delega responsabilidades, contribuye al desarrollo de otros, y reconoce oportunamente, los méritos tanto los colaboradores individuales, como los del equipo.

Aceptamos que la productividad de la empresa estará potenciada por una nueva arquitectura organizativa, que favorece la adopción del modelo de organización conformada en red, en contraposición a la organización jerárquica, burocrática y fuertemente estratificada.

Reconocemos, que una gestión de personas de corte estratégico, sólido perfil directivo, y neta orientación al desarrollo del talento será un dinamo fundamental para la construcción y desarrollo de una cultura innovadora.

Confiamos que la adopción de tecnologías sociales y de colaboración en el ámbito empresarial, potenciará la productividad individual y colectiva, gracias al acceso ágil y flexible a los infinitos recursos de la Inteligencia Colectiva.

Para facilitar el desarrollo de un estilo de liderazgo distribuido, implantar una arquitectura organizativa conformada en red, desarrollar una gestión de personas con sólido perfil estratégico e influencia directiva, e implantar las tecnologías de la red social con grandes posibilidades de éxito; la empresa requerirá desarrollar una cultura corporativa fuerte, saludable, y ganadora, que incentive el proceso de transformación; que esté conectada a la realidad de los mercados y del negocio; que dote de significado, propósito y sentido a la ejecución de la estrategia de negocios; y que potencie el orgullo y el sentido de pertenencia de colaboradores talentosos, motivados y dispuestos a aprender por su propia iniciativa.

Algunas de las organizaciones del presente ya disponen de los atributos culturales relevantes para emerger como casos de éxito, en un entorno empresarial, que evidentemente, ya no es el mismo de aquellos tiempos del auge de la Sociedad Industrial.

Las premisas ya no son las mismas. Las prácticas que probaron ser relevantes en el pasado, podrían estar obsoletas y ser inoperantes en el presente. La empresa, como la hemos conocido experimentará cambios fundamentales en su orientación estratégica, y en su capacidad para gestionar personas y recursos, en un entorno cada vez más difícil, competitivo e incierto.

La cultura corporativa, que sabemos que existe en toda empresa; cuya influencia en el estado de resultados es innegable; que motiva la adhesión o indiferencia de las personas a la Misión y Visión empresariales; y funge como vector potencial del bienestar individual y colectivo, es la piedra angular de todo proceso de transformación organizativa.

¿Si ello es así, por que es tan difícil que directivos y líderes comprendan y asuman el rol fundamental, que la cultura corporativa ejerce sobre la competitividad de una empresa, y aún vacilen en dedicarle la atención que ella merece, como factor clave para el éxito y supervivencia de sus empresas en la Economía del Conocimiento?

Autor Octavio Ballesta

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130613-seis-acciones-para-construir-los-atributos-de-una-cultura-organizacional-fuerte

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Comentarios (0)

  1. Toda empresa o compañía espera lograr tener una cultura organizacional clara y efectiva inserta en su organización. La idea de una empresa no es el de reclutar gente para obtener un resultado específico solamente, es el de hacer que la gente reclutada funcione como comunidad, como organización en donde la mezcla de habilidades y funciones de las personas lleven al grupo en conjunto a lograr obtener los resultados propuestos.

  2. […] Por Octavio Ballesta.Sabemos que toda empresa como sistema social que es, está caracterizada por una Misión que la orienta, una Visión que la inspira, un conjunto de valores para ejercer control social, un sistema de creencias para instigar compromiso,…  […]

  3. LUCY dice:

    MARAVILLOSO ARTICULO……
    MUY CONSTRUCTIVO Y PRACTICO

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