por Fundación Nexia

Para ser efectivos, los consultores deben ser capaces de ofrecer un juicio independiente sobre qué es lo mejor para la empresa familiar.

Probablemente existan tantas razones para contratar a un consultor como propietarios de Empresas Familiares. Las más habituales son: el desarrollo de un plan de sucesión, el diseño de estructuras de gobierno, la gestión de conflictos entre miembros de la familia, o simplemente la formación de los familiares para el buen desempeño de sus respectivas funciones.

La familia empresaria que desee un consultor de empresa familiar que le asesore, primero debe cuestionar un prejuicio que es muy habitual, y es aquel que otorga al consultor el papel de salvador, alguien que va a arreglar “todo” lo que no funciona en la familia empresaria.

Efectivamente, algunas de las razones que llevan a las empresas familiares a contratar los servicios de consultores están, a menudo, más allá de sus conocimientos. Por este motivo, se recomienda que luego de la primera reunión con un consultor, Ud. pueda formularse preguntas como: ¿Porqué quiero contratar a un consultor? ¿Cuál es mi visión de lo que el consultor debe hacer por mí, y qué es lo que debe hacer por la Empresa Familiar? ¿Qué esperamos yo y otros miembros de mi familia sobre este consultor? ¿Estoy, inconscientemente, guardando algún tipo de información o haciendo alguna otra cosa para sabotear el proceso?

Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionarle útiles herramientas para descubrir algunas de sus esperanzas ocultas.

¿Qué se espera de un consultor?

El consultor puede participar en los cambios tanto como la partera en un parto: les guste o no, son los clientes quienes tienen que dar a luz al bebé. Creer lo contrario es abonar el terreno para una buena decepción. De hecho, nada va a cambiar hasta que la familia empresaria se responsabilice personalmente del proceso.

Un segundo tipo de clientes esperan que el consultor juegue el papel del amigo tranquilizador, que más que pensar por sí mismo, aporta grandes dosis del siempre tranquilizador “todo va bien”, confirmándoles que han sido buenos padres, que sus hijos son realmente competentes para tomar el mando de la empresa, y que al final, todo saldrá bien. El consultor a quien que no gusten las confrontaciones puede fácilmente asumir un papel pasivo y dejarse llevar por la inercia del proceso. Después de todo, a nadie le gusta ser mensajero de noticias tipo: “lo siento, pero su hijo simplemente no tiene lo que hace falta para liderar esta empresa”, o, “dado que sus hijos se han estado peleando desde los dos años, sería ingenuo por su parte organizar la dirección de la empresa como un equipo de hermanos”.

Pero tarde o temprano, el propietario que intenta negar su realidad deberá enfrentarse a la realidad: el sucesor fracasa, la empresa está al borde de la quiebra, el directivo no familiar más competente, totalmente frustrado, se despide… y al final, resulta que el amigo tranquilizador más que un amigo ha sido un conspirador en la incubación de la crisis.

En tercer lugar están los que contratan a un consultor para que sea el guardián de sus secretos. En estos casos, lo típico es que en la familia haya muchos conflictos encubiertos que ningún miembro quiere sacar a la luz por miedo a que todo se descomponga. Al consultor se le pide la misión imposible de intentar propiciar algún cambio sin destapar ninguno de los temas que la familia se ha negado a afrontar durante años.

Considere, por ejemplo, el caso de dos hermanos que han trabajado juntos durante veinticinco años. Aunque ciertamente cordiales en sociedad, cuando se encuentran a solas con el consultor ambos confiesan su resentimiento y falta de confianza en el otro. En privado, cada uno expresa sus sospechas sobre las intenciones del otro, y critica ácidamente a sus hijos y esposa. A ambos hermanos les gustaría cambiar el punto de vista del otro sin revelar abiertamente sus verdaderos sentimientos. En este caso, el consultor se convierte en el confidente de ambos socios y está al tanto de sus más íntimos pensamientos y sentimientos, situación que puede ser altamente seductora para consultores con deseos de inclusión y de poder insatisfechos.

El consultor experimentado, no obstante, se dará cuenta de que está siendo utilizado e intentará persuadir al cliente y a su familia de que trabajen con él para superar sus resistencias.

Finalmente hay quien contrata a un consultor para que sea su embajador frente al resto de la familia o su aliado contra ellos. Estas son personas que necesitan una autoridad exterior que defienda su caso, que legitime sus opiniones frente a los demás, o que incluso tome las armas contra quienes mantienen puntos de vista opuestos.

Como en el caso de aquéllos que buscan ser tranquilizados, puede que estos clientes no estén de acuerdo con el consultor cuando en una entrevista inicial les diga: “Aunque sea usted quien paga la factura, no voy a estar necesariamente de acuerdo con todo lo que usted diga”.

La confianza sobre el proceso de la consulta en general, aumenta cuando el resto de la familia se da cuenta de que el consultor no está “a favor” de nadie en particular

Para ser efectivos, los consultores deben ser capaces de ofrecer un juicio independiente sobre qué es lo mejor para la empresa familiar. La confianza sobre el proceso de la consulta en general, aumenta cuando el resto de la familia se da cuenta de que el consultor no está “a favor” de nadie en particular, sino que está para velar por el bien de la empresa y el de la familia. Como en el caso del fundador que se niega a planificar su sucesión, los intereses del que firma los cheques no van necesariamente en la línea de lo que es mejor para el sistema globalmente considerado. Si se siente profundamente decepcionado la primera vez que en una reunión el consultor esté en desacuerdo con usted, puede que no sea usted totalmente consciente de los intereses ocultos que lo llevaron a contratarle.

Fundación Nexia

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