Por Christian León Porras

En estos tiempos tan competitivos, donde los cambios tecnológicos y de paradigmas son la razón misma del crecimiento o declive de muchas empresas, surge la necesidad intrínseca de lograr cumplir con los objetivos propuestos por las gerencias y asimilados por los mandos medios, buscando el mejoramiento continuo de la gestión laboral de cada uno de sus miembros.

Entre las diversas funciones que se realizan, se encuentra la cohesión de formar equipos de trabajo en donde existan no solamente habilidades técnicas y de identificación con los fundamentos básicos de la empresa, sino que cada líder de área cumpla un rol productivo en lo que corresponde (entre otros factores inherentes a su cargo), a buscar un equilibrio emocional colectivo, llamado también Inteligencia Emocional del Equipo.

Esto contribuirá de manera notoria a incrementar las aptitudes de cada uno de sus subordinados, desarrollándose en cada trabajador tanto la parte personal como la profesional al percibir una autorrealización, lo que repercutirá directamente en el desarrollo organizacional de la empresa. Recordemos que esto no se concibe sin que antes haya habido un desarrollo personal de cada miembro del equipo.

Por tal motivo las actitudes del líder repercuten directa o indirectamente en las personas que laboran bajo su mando y, muchas veces, estos mensajes verbales y no verbales desmotivan o, en el peor de los casos, tienden a desencadenar rasgos neuróticos tales como: inseguridad al tomar decisiones laborales, angustia al acudir a la empresa o a reuniones dentro de la oficina, cólera progresivamente reprimida, sentimientos de frustración constante, pensamientos melancólicos, agresiones verbales hacia los compañeros de trabajo, actitudes reactivas, altos niveles de suspicacia, insomnio, hipocondría, etc.

Observamos que el centro de labores, y en especial el rol del “líder” de área, crea una atmósfera que tiene todas las condiciones para generar las diversas alteraciones de la personalidad de los individuos y que la salud mental colectiva va siendo sistemáticamente modificada negativamente.

Para centrarnos con mayor perspectiva en el tema, y para aportar con una dosis de cultura general, haremos una breve historia del concepto mismo de neurosis, introducido en la bibliografía médica en 1777 por William Cullen en su libro “First Lines in the Practice of Physick”. Desde ese momento hasta la actualidad existen diversos autores que han dado un concepto muy particular sobre el tema pero, en definitiva, todos están de acuerdo en que las neurosis son enfermedades de la personalidad caracterizada por conflictos intrapsíquicos que inhiben las conductas sociales, perturbando el equilibrio interno de la persona, donde no hay pérdida de contacto con la realidad.

Ello nos hace comprender que los subordinados, al estar trabajando bajo presión por cumplir con las metas preestablecidas, y al tener un “líder” que en lugar de ser un facilitador para desarrollar las habilidades del capital humano bajo su mando, genera mayores tensiones y desequilibrios emocionales en conjunto (cada individuo tendrá una respuesta diferente), actúan de manera contraria a lo esperado. Los mensajes del líder deberían ser de apoyo emocional, alentadores pero realistas.

Él debería ver cuáles son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo y ser un medio de retroalimentación constante, nunca criticar sino dar observaciones, no dar órdenes sino solicitar apoyo. También ser siempre diplomático y buscar decisiones salomónicas cuando se haya cometido un error, no buscar culpables ni herir el amor propio de los trabajadores, ser congruente con lo que profesa y con los valores de la empresa, y hacer sentir importante a cada uno, enfatizando que si alguno de ellos fracasa, fracasan todos y si uno gana, ganan todos.

Es cierto que el trabajo bajo presión eleva los niveles de ansiedad. Sin embargo, dicha emoción se debe canalizar favorablemente porque en todas las empresas líderes se labora bajo ese ritmo y es el mismo que se adapta permanentemente a los cambios del entorno volviéndonos proactivos.

Para concluir manifestaré que trabajar en una atmósfera de presión es favorable siempre y cuando esto vaya de la mano de un líder que desarrolle psicológicamente a su personal si no quiere convertirse en un especialista en formar neuróticos.