Por Amalio Rey.

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resistencia al cambio 05Por Amalio Rey.

Comparto en esta entrada un resumen de los apuntes que utilicé para mi charla en el I Foro Redca que celebramos el 7 de julio en Deusto Business School. El tema elegido es, según comenté en mi post anterior, “Cómo gestionar las resistencias en procesos de cambios significativos”.

Para escribir esto me he basado en mi experiencia de consultoría con proyectos de cambio más radical, y en varias pistas reveladoras que nos dejó el maestro Richard Sennett en su libro “El Artesano”. Enumero cada una de las 20 ideas por si te apetece referirte a alguna en particular en los comentarios, y así damos conversación.

Por cierto, esta reflexión creo que vale tanto para el cambio organizacional, como para el cambio personal:

1. Destrucción creativa:

Los procesos de cambio significativos son procesos de transformación, y como tales siempre provocan resistencias. Si nadie se resiste al cambio, entonces es superficial, no hay destrucción creativa, y genera apatía por irrelevancia.

2. Eficiencia y desgaste:

En los procesos de gestión del cambio importan tanto la eficacia, como la eficiencia. El manejo de las resistencias es crítico para contener el desgaste producido en la organización, y en la salud mental de los que más se implican.

3. Modelo de 6 pasos para optimizar la gestión de las resistencias:

  • Discernir: Antes de librar una guerra contra las resistencias, conviene escucharlas con humildad por si transportan señales que indican que el cambio buscado es erróneo.
  • Colaborar con ellas: Aprovecharlas de algún modo para muscular el cambio y hacerlo más robusto (R.Sennett: “seleccionar un aspecto de la resistencia con el que puedas trabajar”)
  • Reajustar las expectativas temporales: Echarle paciencia si la resistencia se prolonga más de lo esperado (R.Sennett: “posponer el deseo de terminar”)
  • Cambiar el orden: Confrontación selectiva, enfrentándonos primero a las tareas y elementos del problema que más rápido generen progresos
  • Reformular el problema: Cuestionarnos las premisas iniciales para reconfigurar la estrategia con nuevos protagonistas
  • Hacer la guerra: Sólo si no queda más remedio, confrontación directa y sin cuartel. Destruir los focos de resistencia tóxica a base de un buen arsenal de antibióticos.

4. Soberbia del innovador:

No todo lo nuevo es mejor que lo viejo. Es de necios empeñarse en un proceso en el que los costes del cambio son mayores que el beneficio esperado por cambiar.

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5. Relativizando:

Las resistencias hay que verlas como anticuerpos que reaccionan a invasores extraños. Pueden producir un rechazo fatal en un trasplante, pero también activar el sistema inmunológico ante el ataque nocivo de un virus. La bondad (o no) de una resistencia depende de la esencia del cambio al que reaccionan. La creencia de que la gente se resiste al cambio por “miedo a lo desconocido” puede ser, en algunos casos, muy simplista.

6. Visibilizar el resultado:

Tendemos más a visibilizar las (posibles) pérdidas que las ganancias. Por eso, si las resistencias se producen por miedo a lo desconocido, entonces la estrategia pasa por hacer mucho más tangible el imaginario del cambio buscado.

7. Empatía:

Las resistencias se gestionan desde la empatía. Hay que ponerse en el lugar del otro para entender sus dudas, miedos y motivaciones, y entonces intentar solventarlas desde su propia lógica.

8. Cambiadores y cambiados:

La visión taylorista de que unos diseñan y fabrican los cambios (los “cambiadores”) para que otros los consuman (los “cambiados”) es sesgada. En los procesos genuinos la influencia es mutua, y ambos roles se intercambian a lo largo de la experiencia. A la gente le gusta cambiar, pero le fastidia ser cambiada.

9. Incertidumbre:

El cambio significativo nunca opera con información completa. Siempre hay márgenes de incertidumbre y ambigüedad. Habrá resistencias previstas, pero también sobrevenidas, y con eso hay que contar al dibujar la hoja de ruta.

10. Hacer vs. Decir:

Hay resistencias que no lo parecen, y son las peores de gestionar. En la actitud ante el cambio lo que importa NO es lo que se dice, sino lo que se hace. Por eso conviene aprender a descubrir las disonancias entre decir y hacer.

11. Enfoque ad-hoc:

No hay recetas únicas, ni plantillas estándar que sirvan para torear las resistencias. Cada situación necesita un abordaje específico, como las personas y contextos que la determinan. Si hay algo que distingue a la “mirada artesana” es precisamente eso, la personalización.

12. El orden importa:

El orden es un factor relevante en la gestión del cambio. Es mejor empezar por cambios que generen menos desgaste para conseguir progresos rápidos, y así ganar credibilidad y autoestima para abordar después los más complicados (R.Sennett: “La ingeniería aconseja seguir el camino de la menor resistencia posible”).

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13. Colaborar con las resistencias:

Hay demasiada narrativa bélica en las historias de gestión del cambio. La confrontación no es, en la mayoría de los casos, la mejor estrategia para gestionar una resistencia, sino agudizar el ingenio para probar fórmulas de colaborar y aliarnos con ella.

14. Capas intermedias:

Se habla mucho de la alta dirección, pero un error frecuente es ignorar el rol decisivo que juegan las capas intermedias en los procesos de cambio organizacional. Son ellas las que facilitan, o atascan, la circulación de la savia transformadora.

15. Expectativas:

En los cambios significativos, las cosas (siempre) empeoran antes de mejorar. Una gestión responsable de expectativas suele ser el factor más determinante en procesos tan intensos y prolongados.

16. Prudencia:

Conviene ser conservadores al estimar (y anunciar) el tiempo que vamos a necesitar para conseguir el cambio. Eso permite fijar un marco prudente de expectativas que no genere estrés, ni induzca a presiones excesivas en los más implicados.

17. Autoconocimiento:

Si tenemos, como parece, umbrales de tolerancia distintos a las resistencias; el autoconocimiento es un valor. La cantidad de resistencia que somos capaces de manejar/soportar es una variable a considerar en la hoja de ruta.

18. Paciencia:

Si una resistencia se prolonga mucho más de lo previsto genera unos desgastes que pueden frustrar el cambio. En lugar de luchar o renunciar, “una alternativa es la reorientación de expectativas” (R.Sennett), o sea, “posponer el deseo de finalizar”.

19. Mezclar y dosificar:

Si hay confrontación, no se debe abusar de la misma medicina porque ocurre como las bacterias que desarrollan resistencias a los antibióticos. Los diagnósticos incorrectos, el uso de antibióticos “de amplio espectro” y las prescripciones innecesarias son parte de las enseñanzas que nos deja la metáfora.

20. Lenguaje del cambio:

Las palabras no son inocentes. El lenguaje del cambio juega un rol mucho más importante del que se cree. Tanto el que usamos para explicarnos el cambio a nosotros mismos, como el que se utiliza para implicar a los demás.

Autor Amalio Rey

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130710-20-ideas-para-gestionar-la-resistencia-al-cambio-personal-y-organizacional

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