por Universia-Knowledge

El 7 de marzo fue el primer día de las “locuras de marzo” en EEUU. Se trata de un periodo de dos semanas en el que 64 equipos de baloncesto formados por universitarios disputan el campeonato promovido por la NCAA (National Collegiate Athletic Association). El clima de euforia entre los aficionados durante el evento es semejante al de la Copa del Mundo.

También fue el último día para que cerca de 37 millones de americanos apostaran por el resultado final del torneo, y no sólo por el equipo vencedor del campeonato, sino también por el vencedor de cada partido en cada ronda. Mediante el pago de una tasa, los apostantes pueden competir con grupos de compañeros de trabajo o con otros grupos informales para ver quienes logran más aciertos. Los ganadores se quedan con el dinero generado por la tasa de participación.

Eso significa que si el participante no acierta algunas apuestas en la primera ronda del campeonato probablemente fracasará. ¿Pero qué sucedería si uno de los apostantes supiera de antemano qué equipos lideran el primer tiempo de la primera ronda del evento? La lógica en una situación como esa sería escoger los equipos que estuvieran ganando, ¿correcto?

Tal vez no. De acuerdo con una investigación reciente hecha por dos profesores de Wharton, los equipos que se sitúan un poco por detrás en la primera mitad del partido tienen más oportunidades de llevarse la victoria final que el equipo con más puntos.

Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, y Devin Pope, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, constataron que los equipos que estaban un poco por detrás en la primera mitad obtenían más victorias que derrotas al final. La investigación basada en parte en los resultados de más de 6.000 partidos de baloncesto universitarios recientes, tiene como título: “Cuando perder tiene como resultado la victoria” (When Losing Leads to Winning).

Pero Berger destaca que los descubrimientos realizados se pueden aplicar perfectamente al ambiente de trabajo. Según los investigadores, los empleados -así como los jugadores- necesitan estar más motivados para obtener un rendimiento mejor cuando están próximos a un objetivo importante, y no cuando ese objetivo es distante.

Lo bastante cerca del objetivo para disfrutar de él

“Imagine una situación en que alguien esté tan cerca de alcanzar un objetivo que prácticamente pueda saborearlo”, dijo Berger. “El hecho de estar tan próximo al objetivo hace que la persona se esfuerce más”. Por tanto, en el mundo corporativo, donde la fijación de metas constituye una herramienta de gestión extremadamente importante, Berger dijo que una buena estrategia consiste en fijar metas que puedan alcanzarse como, por ejemplo, sobrepasar en ventas a un competidor.

La elección de objetivos que sean próximos y puedan alcanzarse posiblemente motive más que la fijación de objetivos grandiosos, y poco realistas, según Berger. “Lo mejor es escoger objetivos cercanos, a los que prácticamente has llegado, pero todavía no has alcanzado”.

Pope, coautor de la investigación, explica que “se utilizan muchas herramientas para motivar a los empleados: salarios, bonificaciones, etc. Aunque tales cosas, desde luego, puedan tener efectos motivadores, no se debe subestimar la importancia de la motivación psicológica. La investigación muestra que el impacto psicológico de estar un poco por detrás puede traer ganancias sustanciales de rendimiento”.

El comportamiento motivacional no es, por norma, la prioridad académica de Berger. Normalmente, él trabaja en temas como el contagio social, marketing viral y cuestiones relativas a la toma de decisiones, como las exploradas por el best-seller de Malcolm Gladwell titulado The Tipping Point (El punto clave). Berger, sin embargo, comenzó a pensar acerca de la cuestión de la motivación cuando era técnico de un equipo de fútbol formado por jóvenes. “Como técnico, yo siempre tenía que decir alguna cosa después del primer tiempo. Intentaba motivar al equipo, pero percibía que por más que yo subrayara la necesidad de trabajar duro, los jugadores parecían más motivados cuando estábamos perdiendo”.

Cuando Berger fue a Wharton, Pope le dijo que también estaba interesado en cuestiones semejantes. Comenzaron entonces a analizar las estadísticas disponibles que pudieran servir de apoyo a la idea de que estar en desventaja podría funcionar como elemento de motivación. Investigaciones anteriores basadas en deportes de gran popularidad muestran que los equipos que empiezan el partido por delante suelen vencer dos tercios de las veces. Las razones de eso son evidentes: el equipo que inmediatamente consigue una posición de ventaja es probablemente porque tiene más talento, por eso el equipo que va por detrás necesita un esfuerzo extra para vencer.

Pero Berger y Pope decidieron analizar en qué medida las pequeñas desventajas del primer tiempo afectaban los resultados. Para eso, reunieron los resultados de 6.572 partidos universitarios de baloncesto disputados entre 2005 y 2008 en los que la diferencia tras el primer tiempo era de diez puntos.

Según lo esperado, los datos mostraban que los equipos que ganaban en el primer tiempo con una ventaja significativa generalmente acababan venciendo. Por ejemplo, un equipo universitario que esté ganando por seis puntos en el primer tiempo gana el partido cerca de un 80% de las veces. Pero hay un desvío significativo en relación al resultado esperado por un equipo que esté perdiendo por un solo punto en el primer tiempo. Usando los demás datos para controlar el rendimiento esperado, el equipo en desventaja debería ganar cerca de un 46% de las veces, según Berger. Pero esos equipos vencieron en un 51,3% de las ocasiones.

¿Por qué sucede esto? Berger y Pope creen que la repuesta está en la forma en que la derrota afecta al ánimo de las personas. “Estar en ligera desventaja puede ser bueno a causa de la psicología de la motivación humana”, dijo Berger, añadiendo que el resultado da a los jugadores un punto de referencia para que se esfuercen un poco más. “Cuando la gente está en desventaja, está un poco más motivada. Usted se esfuerza más y, a causa de eso, tiene más posibilidades de vencer”.

En realidad, no había ninguna ventaja en estar por detrás en el primer tiempo. Los investigadores observan que sus descubrimientos refuerzan una investigación anterior según la cual los animales corren más deprisa cuando están más próximos a su presa, y las personas trabajan más en una determinada tarea cuando sienten que están próximas a finalizarla, y no cuando el objetivo parece distante.

La remontada del segundo tiempo

De acuerdo con la idea de que estar un poco por detrás es bueno para motivar, los datos de los partidos de baloncesto muestran que el esfuerzo del equipo en desventaja parece ser mayor en el segundo tiempo. Los equipos que estaban un punto por detrás en el primer tiempo superaron a sus oponentes en 1,2 puntos de media en el segundo, y un 50% de ese crecimiento medio tuvo lugar en los primeros cuatro minutos de los 20 del periodo. Sin embargo, los investigadores no encontraron evidencia alguna de que los equipos con ventaja de un punto estuvieran menos motivados para ganar.

Pero cómo traducir esos descubrimientos al mundo de los negocios, donde no hay un marcador enorme visible para los participantes. Aquí, Berger y Pope observan que el papel de la gerencia como fuente de motivación tiene una importancia crucial para fijar objetivos perceptibles, realizables y al alcance de los participantes.

Hicieron también un segundo experimento en el que se pagaba a las personas para participar en un juego simple y rápido que consistía en escribir letras en un teclado. En medio del juego, se informaba a un grupo de participantes de que estaba un poco por detrás, ligeramente por delante, justo delante o bien por detrás de los demás. Un grupo de control no recibió información alguna durante el descanso entre periodos. Al igual que en los resultados del baloncesto, el grupo que se esforzó más fue aquel que recibió la información de que estaba ligeramente por detrás de los demás a mitad del juego.

“En primer lugar, simplemente con decir a las personas que estaban un poco por detrás de un oponente hizo que se esforzaran más”, dicen los autores. “Esa información competitiva de que estaban un poco por detrás no sólo hizo que todos se esforzaran más sino también hizo que superaran en esfuerzo a quienes habían sido informados de que estaban empatados, un poco por delante o de quien no recibió información alguna. En segundo lugar, aunque la situación de desventaja de un equipo haya contribuido a que se esforzara más, eso sólo tuvo lugar porque los participantes no estaban en situación de gran desventaja”.

Otras investigaciones mostraron que la motivación está íntimamente relacionada con la confianza que las personas tienen en sí mismas. En otro grupo de la muestra en la que los participantes jugaban con el teclado, también se les evaluó por su autoeficiencia – es decir, por su confianza en la habilidad de alcanzar metas. Los investigadores constataron que las personas con mayor índice de autoeficiencia eran las más capaces para realizar un esfuerzo mayor en el segundo tiempo.

Parando para analizar

Berger y Pope creen que el descubrimiento es útil en otros campos; no sólo en el mundo de los negocios, sino también en el contexto académico. Ellos dicen, por ejemplo, que un equipo de investigadores involucrados en una competición debe concentrarse en aquello que los sitúa ligeramente por detrás de los equipos académicos competidores. Recomiendan también aquello que llaman paradas “estratégicas”, en las que los gerentes, de manera muy inteligente, programan periodos en los que los empleados puedan parar y evaluar lo que han hecho.

El concepto, de acuerdo con Berger, es semejante al empleado por los buenos técnicos que recurren a los tiempos muertos o paradas de descanso para controlar el juego. “Está claro que el mejor momento de pedir un tiempo muerto es justamente cuando el equipo adversario está atacando, de manera que el oponente no gane confianza”, dijo. “Pero los tiempos muertos sirven también para motivar al propio equipo, por ejemplo, cuando está un poco por detrás del otro equipo”.

Maurice Schweitzer, profesor de Marketing de Wharton, recientemente publicó junto con otro autor un estudio titulado “Objetivos fuera de control” (Goals Gone Wild) en que documenta, entre otras cosas, de qué manera los objetivos extremadamente ambiciosos establecidos por gerentes han tenido como resultado escándalos en empresas como Exxon y Sears, cuando los empleados se sintieron obligados a falsear datos para alcanzar las metas establecidas por la empresa. Berger dijo que tal descubrimiento es una razón más para que los gerentes se centren en objetivos más palpables. “Esos ejemplos muestran que los objetivos propuestos eran inalcanzables. Los incentivos monetarios motivaron más de la cuenta a los empleados, pero los objetivos eran tan poco razonables que fue imposible alcanzarlos, por eso decidieron falsearlos”.

El objetivo de la investigación, señaló Berger, no era tanto comprender mejor la mecánica del deporte, sino abrir una puerta a la motivación humana. “La psicología de este tipo de situaciones es la misma, ya sea en el deporte, en la empresa o en el mundo académico. Se trata de cómo motivamos a los empleados o investigadores, y cómo usamos situaciones competitivas para ayudarlos a tener éxito”.

Publicado con el permiso de Universia-Knowledge@Wharton, la publicación digital de economía y negocios de Universia y la Escuela de negocios de Wharton.

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