por Francisco Lehmann

En estos tiempos donde los vientos del cambio son una constante, generar productividad y rendimiento definido no es una tarea sencilla. Cuando las personas que componen la base de la empresa perciben que quienes están a cargo no definen un rumbo claro, en ellos bajan los niveles de confianza y comienzan a reducir su lealtad hacia la organización.  Esta situación puede darse porque la empresa no logra encontrar su rumbo, porque está generando alguna nueva unidad de negocio y está buscando el camino adecuado, o porque no termina de encotra su estilo de gestión.  Ante estas diferentes circunstancias es importante generar un proceso que defina el camino a recorrer. No buscar mejorar el panorama puede ser muy peligroso ya que suelen ser las personas más capaces quienes comienzan a buscar nuevos horizontes.

Los siguientes temas también son útiles para aquellos gerentes que buscan ordenar y potenciar su estilo de management. Una estrategia que nos ha dado y nos da buenos resultados consiste en tener en cuenta los siguientes once puntos:

1.   Enfrentá la realidad que plantea cada caso en particular.
En tiempos de cambio los nuevos problemas siempre exigen nuevas respuestas. No es conveniente entonces “apretar el acelerador” para lograr más de lo mismo en menos tiempo. Ese tipo de respuesta acelera el proceso de desintegración. Es el momento en que hay que “parar”, definir el problema y actuar en consecuencia.

Recuerdo un caso ilustrativo sobre esta situación. Sucedió en una importante clínica en la que su dueño, un reconocido médico, lograba una excelente facturación y sin embargo nos llamó porque “sentía que algo estaba mal”.  ¿Qué es lo que ocurría allí? Luego del análisis de situación correspondiente concluimos que  muchos colegas y enfermeras del equipo no respetaban todos los procedimientos que debían cumplir. Esto generó un cierto caos en la organización comprometiendo su futuro. Vaya un ejemplo de los muchos, pero de altísimo impacto: No se completaban, en tiempo y forma, los datos de pacientes atendidos bajo el régimen de medicina social, cosa que impedía la correcta facturación por parte del ente gubernamental que debía hacerles el reintegro. En el momento que hicimos el estudio, una abultada deuda agobiaba a la clínica por millones de pesos y hacía peligrar su futuro. Sin embargo la enorme circulación de dinero daba un aspecto saludable a la organización. ¿Cómo atendía esta situación el dueño?: Haciendo más de lo mismo, ¡trabajaba mucho más! Sin abordar la génesis del problema, a causa de ciertas dificultades personales de carácter, el dueño redoblaba sus esfuerzos metiéndose en todo, desde atender más pacientes a ocuparse del pago a proveedores y muchas otras cosas más sobre las que no vale la pena explayarse aquí. En definitiva lograba mayor caudal de atención profesional (en cirugías, urgencias, diagnósticos por imagen, etc.) que luego, se perdía en el desordenado circuito de los reintegros. No se trata entonces, como en este caso, de hacer más de lo mismo, sino de enfrentar la realidad y tomar decisiones inteligentes que ordenen la situación. Este, como muchos, no era un caso de falta de posibilidades, más bien era el caso de enfrentar una realidad.

2.   Hacé que suceda lo que necesita ser hecho.
No resignes tu poder en forma voluntaria, no dejes de ejercerlo. Buscá fortalecerte, encontrá cuál es la génesis del tema a resolver ya que no podrás movilizar un equipo de trabajo si estás paralizado por la duda o por el desconocimiento del problema. El poder de conducir no se delega, se ejerce. No gastes tu tiempo esperando enlazar el más perfecto conjunto de ordenes de marcha. Analizá el caso, generá un plan de acción, distribuí los roles correspondientes al caso y “arranca el carro, que los melones se acomodan solos”.

Redactando este segundo punto me viene a la mente un caso singular que me tocó acompañar. Fue el de una excelente y reconocida artista amiga. Ella, profesional en lo suyo, se había asociado con una contadora para llevar a cabo la producción tanto de sus actuaciones unipersonales, como la actividad de una escuela de su especialidad. Cierto día me encontré con ella y me contó que las cosas no se daban como ella lo había pensado. Analizamos el tema y no era que la pequeña organización que habían montado no funcionara, sino que la socia había tomado el poder de conducción de la pequeña empresa y la estaba dirigiendo hacia otros objetivos que mi amiga no compartía. Fue así como dedicamos unas horas para replantear cuáles eran los objetivos personales de la artista, definir un camino a recorrer, contrastarlo con el camino que estaba recorriendo con su socia. De allí en más tomar decisiones que estuvieran dentro del marco de su situación de confort. Y fue de esta manera como apareció el real impedimento de mi amiga! Ella no estaba preparada para las decisiones organizacionales. Después de todo, esa había sido la razón de asociarse procurando delegar todos los temas administrativos y de gestión en una socia. Poner en claro todos estos temas le permitieron ver, a mi amiga, que su socia había tomado el poder y la estaba conduciendo por caminos que no le interesaban. De allí en más (con mucho esfuerzo y complicaciones) logró hacer lo que necesitaba ser hecho. Terminó con su socia y contrató a una persona (no era necesario un socio) para que se ocupara de la gestión atendiendo ciertos parámetros que ella fijó. Muchas veces, dadas ciertas circunstancias, las dudas paralizan a las personas que deben ejercer el poder y esto puede resultar en el desmanejo de la gestión que alguien, como fue la socia de mi amiga, puede tomar y desde allí ejercer ciertos sometimientos sobre quienes no se han preparado para conducir pequeñas organizaciones.

3.   Asume como propio el cargo que significa el cambio permanente.
Resolver lo que los cambios permanentes plantean,  no se consigue con grupos fragmentados, colaboradores confundidos, asustados o enojados. Los cambios, en todos los casos, te exigen posturas que inspiren confianza en los que te deben seguir. La gente no se reúne detrás de personas que no respetan, que no reconocen como conductores que garantizan la gestión. Lo que sí debes tener en cuenta que jamás serás reconocido en igual forma por todos. Olvídate de ser popular y focalízate en obtener resultados.

No te olvides que cualquier emprendimiento nace de la concepción de una idea. Esas ideas, abstractas aún, están frescas en la mente de esas personas que han logrado pre-visualizar ciertas formas por las que irán. De allí en más hay que recorrer un largo camino para lograr ponerlas en práctica. Y esto, más allá de que te puedas dar cuenta o no, ocurre constantemente dentro de las empresas en marcha (en ese momento le llamamos cambios) o en la misma concepción de una nueva organización (entonces le llamamos creación de la empresa). También debés tener en cuenta que la misma situación se presenta en los innumerables casos de “refundaciones”. Estas se producen frecuentemente en empresas que ya existen pero que circunstancias complejas hacen tomar a sus dueños determinaciones que llevan a procrear una nueva visión dentro de la misma organización existente. Este es un momento complejo ya que dejan de ser lo que eran, para no ser todavía lo que se han propuesto. En todos estos casos resulta imprescindible que alguien tome a cargo el cambio y conduzca el proceso despejando dudas y todo tipo de incertidumbre. Son momentos en los que resulta imprescindible definir roles concretos, objetivos claros y hacerse cargo del cambio, conduciéndolo.

4.  Establecé prioridades a través de planes de acción concretos.
Las personas que te siguen pueden tener diferentes puntos de vista en cuanto a las prioridades a resolver para alcanzar los objetivos. Por lo tanto, y desde el principio, resulta vital llegar a acuerdos de prioridades que se reflejen en planes de acción concretos (cadena de valor). Esto significa armar una agenda que ordene las prioridades que deberán ser tenidas en cuenta por cada uno, en pos del logro de cada objetivo (secuencias de acción programadas).

A mediados de año, trabajando con una empresa cliente, se presentó la dificultad que constituía definir la fecha de inauguración de un nuevo local en uno de los shoppings más importantes de Buenos Aires. Me consta que todos los integrantes del equipo a cargo trabajaban al máximo de sus posibilidades. El problema se presentó cuando el gerente general preguntó cuál sería la fecha de inauguración y  nadie acertaba a definir con exactitud el momento justo “en el que el todo” constituyera el objetivo logrado. O sea que alguien pudiera definir la simple fecha de apertura con todo lo necesario dispuesto para la inauguración al público. Ante esta situación caótica, bastó una reunión de dos horas con cuatro de las personas responsables del armado del local. Con ellas armamos una planilla simple, de doble entrada, en la que se reflejara el “camino crítico” de secuencias necesarias en cada rubro, y las condiciones que se debían cumplir para ello. Allí apareció claramente la falta de coincidencias entre las partes. La visión de conjunto de aquella reunión, compartida por todos, bastó para resolver las prioridades de acciones que cada uno debía terminar de resolver definiendo qué se haría, quiénes lo llevarían a cabo, cómo, cuándo y con qué recursos  se debía contar. De esta manera se establecieron prioridades a través de compromisos que se asumieron y que se plasmaron en planes de acción concretos. Así, en apenas algunas horas de trabajo, se definieron las aproximaciones sucesivas que llevarían a la inauguración prevista. Estos acuerdos hicieron que el local se inaugurara en tiempo y forma. Tu grupo de trabajo no será efectivo si no cuenta con un claro sentido de dirección.

 5.   Focalizate en resultados visibles ante que en los intangibles.
Sugiero que te focalices en los problemas a resolver, no en los síntomas. Esto no significa que no prestes atención a los factores intangibles. Estos últimos son de gran importancia para el éxito a largo plazo. Lo que deseo mostrarte es la importancia que tiene una estrategia orientada a resultados que, en lo inmediato, proporcionan una fuente de mejora en las actitudes de todos los involucrados. Es que lograr alcanzar objetivos parciales, paso a paso, aumenta la motivación. De allí la importancia del punto anterior ya que cuando se consiguen aproximaciones sucesivas, estas muestran el efecto motivador que representan para continuar con logros que paso a paso conducen a la meta final.

Todos sabemos que no hay objetivos menos motivadores que aquellos que están fuera de lograrse, sea por el tiempo o la forma en que han sido planteados. La famosa teoría de” Jack el Destripador” (yendo parte por parte…!) vale para ilustrar la importancia que tiene ir paso a paso resolviendo las partes que componen el problema. Tener demasiado lejos en el horizonte el resultado final suele ser poco motivador para muchas personas. Si te focalizas en los resultados visibles y estas van proporcionando aproximaciones sucesivas, las metas se hacen más motivantes. Hacerlo es todo una arte para quien dirige y da enormes satisfacciones cuando se trabaja en pos de resultados.

6.  Clasifica a tu tripulación con mirada desapasionada.
Recuerda que las empresas no son, sino que se hacen día a día. Analizar constantemente los recursos disponibles y aprender a trabajar en complementariedad son condiciones imprescindibles para desempeñase con éxito en la gestión empresarial. Revé constantemente todos tus recursos disponibles: los recursos humanos, los financieros, los tecnológicos y los de innovación. En el mercado empresarial el cambio es lo único permanente. Esto hace que el éxito de ayer no garantice el de mañana. Gerenciar requiere de una vigilia permanente en lo que hace a la disponibilidad de recursos. Así que manejar el criterio de complementariedad abre la posibilidad de disponer recursos diferenciales de alta potencialidad.

Es claro que de un mismo instrumento musical se pueden conseguir diferentes resultados armónicos. Esto depende de quién lo maniobre. Lo mismo ocurre en las organizaciones empresariales donde la coherencia en el desempeño de los recursos dependerá de los recursos humanos disponibles. Sin lugar a dudas la gente es el recurso que destaca como diferencial competitivo. Por tal razón te sugiero clasificar tu dotación con mirada desapasionada y con criterios de complementariedad, de esta manera podrás garantizar el logro de metas de alta complejidad en forma competitiva.

7.   No permitas la ambigüedad.
Ocúpate de resolver lo que necesita ser hecho, quién se ocupará de cada parte y comunica con precisión tu plan. Analiza la cadena de valor que compone el aporte de cada colaborador evitando la superposición de responsabilidades (esto abona las luchas internas de poderes) Cuida también que no existan grietas en la organización puesto que estas permiten que algunas responsabilidades se desplomen en el fondo de ellas, desapareciendo de la superficie, sin que nadie que se encargue de las mismas.

La ambigüedad no existe cuando hay compromisos de logros en los equipos. Esta es la razón por la cual no creo que haya que “buscar formar equipos de trabajo”. Estos son, simplemente, el resultado de un management ordenado. Cuando todos saben hacia dónde van y conocen las responsabilidades pertinentes, desaparecen las ambigüedades. Y si por alguna razón extraña alguna se hiciera presente, todos los miembros del equipo conocen que esta debe resolverse inmediatamente para el bien de todos. Los equipos ganadores son los que tienen la gente adecuada en el lugar adecuado.

8.   Establecé plazos de respuesta y generá ritmo en la acción.
Si no exigís criterios de oportunidad en la acción y velocidad en las respuestas no podrás ser reconocido como el “hacedor de la armonía” del equipo. Establecé plazos para el logro de resultados y propugná decisiones rápidas. Dejá que cada uno de tus colaboradores conozca que tolerarás errores por acción pero que de ninguna forma te interesa la inacción ni la falta de ritmo.

Cuantas veces uno se hace la idea de que será capaz de cambiar a tal o cual persona. Que necesita obtener tal o cual tipo de respuesta para lograr la complementariedad que le requiere la dinámica de la situación que debe resolver con su equipo. Es ese el momento en el que hay que tener en cuenta la necesidad de que las personas sean respetadas en sus propios ritmos para poder completar el camino. Seguramente podrán, en ciertas circunstancias forzar la marcha, pero sin dudas acusarán luego los dolores de aquel esfuerzo.  ¿Por qué será entonces que se apela con tanta frecuencia a creer que si se fuerzan algunos ritmos personales, se obtendrá una respuesta superior? Es posible que se logre en lo inmediato, pero seamos conscientes que no será ése el ritmo promedio de rendimiento del equipo. En cierto tiempo alguien acusará alguna dificultad que pondrá los resultados en el verdadero promedio de eficacia del equipo. El ritmo personal es un aspecto que poco se tiene en cuenta a la hora de seleccionar personas.

 9.  Premiá los esfuerzos y los buenos resultados de tu gente.
Reconoce la confianza dando palabras de aliento y entendimiento acerca de los resultados conseguidos por tu gente. Los premios intangibles que podés ofrecer son ilimitados. Los reconocimientos al esfuerzo realizado tienen un valor intrínseco que muchas veces la compensación con dinero no logra.

Más allá de que pueda parecer un artilugio frágil y demagógico, el debido reconocimiento por los resultados obtenidos es siempre bienvenido. Prestá atención a estas formas, es algo sumamente recomendable para mantener tu estado de situación óptimo dentro del equipo. Un almuerzo quincenal, un desayuno, algo que escape al momento laboral, te permitirá establecer con los integrantes de tu equipo de trabajo, una relación sana que será reconocida al momento de buscar resultados.

10.  Mantené debidamente  informados a todos los miembros de tu equipo.
Las noticias que navegan por los ríos secretos de la organización causan siempre interferencias en los circuitos formales de la comunicación institucional. Si no te ocupas de llenar los vacíos de información, los “secretos circulantes” se impondrán por sobre todas las cosas.

Cuando la gente desarrolla vínculos de confianza con su jefe y este responde de la misma forma, se establecen relaciones de seguridad que no permiten que crezcan las malas interpretaciones o las versiones interesadas en crear deformaciones de los hechos. Si conocés en forma temprana el rumor de un problema tendrás oportunidad de reparar la situación anticipadamente. Estar atento a lo que sucede en los canales informales no significa que abones el chisme. Significa que estás atento a todo aquello que puede mal informar a tu gente y producir situaciones desagradables que suelen transformarse en problemas.

11.  Focalizá tu atención en los procesos para liberar neuronas que atiendan la formación de futuro.
Mirá constantemente lo que ocurre dentro del grupo y procurá sistematizar todas las funciones que te sean posibles. Ocúpate también de que los recursos estén proporcionados y dimensionados a los resultados que de tu equipo se esperan.

Esta es la ecuación básica para lograr gerenciar profesionalmente: Consigue que los procesos que son responsabilidad de tu área se encuentren ordenados de tal manera que no haya que pensar qué es lo que hay que hacer. Esto es lo que significa sistematizar los procesos. Luego deberás considerar si los recursos humanos, financieros y tecnológicos son los adecuados para resolver las responsabilidades que te pertenecen. De esta manera al lograr poner en régimen lo habitual, obtengas espacio para pensar en cómo mejorar las cosas, cómo hacer previsible lo que el cambio permanente plantea, en definitiva, cómo generar futuro para la empresa.

Conclusión
Estos puntos tienen como objetivo poner el foco en aquel 20% que genera el 80% de tus resultados. Es una manera de encontrar un camino ordenado hacia el ejercicio de la gestión gerencial eficaz. Ojalá que te resulten de utilidad.

Autor  Francisco Lehmann

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