por Gladys Macias

El proceso de Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La Gerencia Estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

La utilización de los conceptos y técnicas de Gerencia Estratégica puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre.su.destino.

El proceso de Gerencia Estratégica permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de Gerencia Estratégica a su proceso de toma de decisiones.

También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Modelos de Gerencia Estratégica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.

El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:

• Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
• Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
• Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
• Fijar la misión de la empresa.
• Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.
• Fijar objetivos.
• Fijar estrategias.
• Fijar metas.
• Fijar políticas.
• Asignar recursos.
• Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
• Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

1. Modelo de Russel Ackoff

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
• Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
• Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:
4. Selección de la misión.
5. Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
6. Diseño del sistema.
7. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
8. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?
9. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr. Ackoff. 1983. 283-302).
10. Modifique si es necesario.
11. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr. Ackoff. 1983. 297).

2. Modelo de Fred R. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
– Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
– Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
– Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia).(cfr. David 1990, 140-175). En la esta auditoría se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
– Establecimiento de la misión de la empresa
– Fijar los objetivos
– Fijar las estrategias

3. Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:
•Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
•Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
•Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
•Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992:
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
•La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
•La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
•Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
•Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.
•Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
• Posicionamiento
• Equilibrio
• Tomar ventajas de cambio
• Estrategias de diversificación
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
• Objetivos futuros
• Supuestos
• Estrategia actual de la competencia
• Recursos de la competencia

Gerencia en acción

Es un espacio del área del conocimiento gerencial y académico cuyo objetivo fundamental en los tres formatos es estimular y orientar al lector, al oyente y al internauta con tópicos de actualidad, hacia el logro de metas, búsqueda de la excelencia y calidad en el mundo organizacional y académico.

La gerencia estratégica de la empresa moderna requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma”. J-P Sallenave

La Estrategia de Acción se basa en el presupuesto de que la obtención de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y el logro de la seguridad alimentaria está estrechamente vinculada. Esto supone conocer las relaciones que existen entre los papeles y las responsabilidades de hombres y mujeres en el proceso de producción agrícola, así como los mecanismos que determinan el acceso a los recursos y su control.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia de una empresa se puede definir de la siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Tomando en cuenta esta acertada definición, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que deben implantar los directivos, tendente a la administración exitosa de la compañía. Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro.

La estrategia de acción se rige por algunos principios básicos que, a la vez que reiteran la necesidad de promover la paz y la justicia social y respetar los derechos humanos, responden a una visión más igualitaria del desarrollo:

La estrategia de acción se fija orientaciones para la acción que apuntan a un acceso igualitario a los recursos para los productores y las productoras agrícolas, así como al aporte de apoyos específicos:
La diversidad de las informaciones. Se obtendrá mediante un enfoque integrado que se sirva de diversas disciplinas y ámbitos de intervención a fin de subrayar las interacciones (ilustradas por datos cuantitativos y cualitativos desglosados por sexo) entre la situación de las poblaciones rurales, la seguridad alimentaria y los retos del desarrollo.
La innovación en la difusión. Se obtendrá mediante la utilización de diferentes canales, tecnologías, métodos de información y comunicación, a fin de establecer redes abiertas de productores/productoras y de utiliza-dores/utilizadoras de la información, de llegar al público en general y al mismo tiempo a las audiencias especializadas.

El propósito de la estrategia de acción es:
• contribuir a la producción y a la difusión de informaciones y datos que pongan de relieve las especificidades de hombres y mujeres para facilitar así la formulación de políticas de desarrollo con perspectiva de género en el sector agrícola y rural;
• apoyar y alimentar los procesos de comunicación entre las partes interesadas para reforzar el poder y las capacidades de decisión y de gestión de las poblaciones rurales, incluyendo las mujeres
Ejemplos:

• Alcanzar niveles de calidad internacional en la línea de productos cosméticos.

• El caso Big Cola es un claro ejemplo de esfuerzo y empeño por lograr una meta basándose en las necesidades de otras personas, se puede observar que a pesar de las adversidades uno puede salir adelante no es necesario un ambiente propicio sino el entusiasmo por lograr algo y tener toda la fuerza para no caer y seguir para adelante.

• Los agricultores y las agricultoras que, gracias a la información recibida, analizan las posibilidades de mejora de sus condiciones de vida y de producción y están en mejores condiciones de asumir responsabilidades en los órganos de decisión, de gestión y de planificación.

Conclusiones

Este tema sobre la gerencia estratégica es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos.

Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organización a que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Autora Gladys Macias

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