por Jim WOMACK

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Durante años he visitado compañías donde el “respeto por la gente” es un elemento esencial de su filosofía corporativa. He podido, por tanto, hacer a directivos de muchas compañías esta sencilla pregunta: ¿Cómo muestran ustedes respeto? En general, he oído que los empleados deberían ser tratados correctamente, tener objetivos claros, en la confianza de alcanzarlos de la mejor manera y dar cuenta de los resultados. Por ejemplo, “nosotros contratamos gente lista, les damos mucha libertad en el modo de llevar a cabo su trabajo, porque confiamos en ellos y controlamos los resultados con medidas del rendimiento objetivas. Esto es el respeto hacia la gente”.

Cuando, en los últimos años, Toyota hizo del respeto a la gente unos de los pilares del sistema Toyota, decidí preguntar a los mejores directivos de Toyota cómo muestran el respeto a la gente. La respuesta que he escuchado es bastante diferente de la otras muchas empresas y es la siguiente:

Los directivos empiezan preguntando a los empleados qué problema tienen en la manera en que están haciendo el trabajo actualmente.

Seguidamente, discuten las respuestas de los empleados y se establece un dialogo sobre cuál es el problema real (el problema es pocas veces el que se ve con una observación superficial).

Después, preguntan cual es la causa del problema y se produce un nuevo dialogo sobre la raíz última del problema (el verdadero dialogo requiere que el empleado reúna pruebas en el gemba -el lugar donde se crea el valor- para analizarlas en común).

A continuación, preguntan qué debería hacerse para resolver el problema y preguntan a los empleados por qué han propuesto una solución en lugar de otra (esto normalmente requiere considerar diversas soluciones y reunir más pruebas).

Luego preguntan cómo sabrán – tanto directivos como empleados – que el problema ha sido solucionado, y otra vez entablan una conversación sobre qué indicador es el más adecuado.

Finalmente, una vez alcanzado un acuerdo acerca de cómo medir apropiadamente el éxito, los empleados llevan a cabo la solución.

Para muchos de nosotros esto no suena mucho a respetar a la gente.

El directivo, después de todo, no dice exactamente “creo que resolverás el problema porque te respeto. Hazlo a tu manera y ten éxito”.

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Y el directivo no es una persona que eleva la moral, diciendo “¡buen trabajo!” en lugar de cuestionar cada paso que da el empleado, pidiendo más ideas, más pruebas y más discusión cuando lo que quieren los empleados es adoptar su solución predilecta.

Con el tiempo, he comprendido que este proceso de resolución de problemas es, de hecho, la mayor forma de respeto. El directivo les está diciendo a los empleados que él no puede resolver el problema solo, porque no está lo suficientemente cerca del problema para conocer todos los detalles. Realmente respeta los conocimientos de los empleados y su dedicación a encontrar la mejor respuesta. Pero los empleados tampoco pueden resolver el problema solos, porque a menudo están demasiado cerca del problema para ver el contexto y no se harían todas las preguntas necesarias sobre su propio trabajo. Solo mostrando mutuo respeto –cada uno por los otros y para cada rol de los otros– es posible resolver los problemas, hacer el trabajo más satisfactorio y elevar a un nivel mayor el rendimiento de la organización.

Hace poco, visité dos centros de distribución de la misma ciudad, que suministran el mismo tipo de servicio a sus clientes. En estos centros encontré un claro ejemplo de la importancia del respeto mutuo hacia las personas.

En el primer servicio, la gestión se basaba en controlar al personal a través de métricas individuales. Se proponía a los empleados hacer una determinada cantidad de trabajo, dando una considerable libertad en la manera de hacerlo y se valoraban, al final del día, de la semana, del mes y del trimestre, si alcanzaban los resultados deseados, usando los datos recogidos por un sistema informatizado. Los directivos de primera línea se ocupaban afanosamente de los problemas actuales, pero ninguno se dedicaba sistemáticamente a solucionar realmente estos problemas buscando sus causas raíz, en colaboración con los trabajadores. Esta tarea era de los directivos de máximo nivel y del personal experto, cuando el tiempo lo permitía, normalmente sin la participación de los trabajadores.

En el segundo servicio, la dirección junto con los empleados había estandarizado el trabajo para cada tarea e introducido un control visual con tablones de datos de situación, de modo que cada uno podía ver cómo iba su trabajo. Dado que la situación de todo el proceso estaba a la vista de todos, los trabajadores podían ayudar a los demás en cualquier problema que apareciera. Y como el proceso de trabajo era muy estable, debido a la estricta observancia del trabajo estandarizado, los encargados de línea podían dedicar la mayor parte de sus energías a resolver problemas mediante el dialogo con los trabajadores, para averiguar la causa raíz de cada problema e implementar soluciones sostenibles. De hecho, cada trabajador dedicaba cuatro horas por semana a actividades de mejora.

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¿Cuál es el resultado? Ambos servicios están en la misma ciudad, tiene empleados con el mismo nivel de educación y pagan aproximadamente el mismo salario. La rotación de personal en el primer centro es del 70% (lo que parece ser normal en los centros de distribución) y hay también una rotación elevada entre los mandos. En el segundo servicio, en cambio, la rotación de los trabajadores es del 1% y prácticamente ningún mando abandona. Cuando pregunté a directivos y trabajadores del segundo centro cuál debía de ser el motivo de estas diferencias, la respuesta fue simple: “El trabajo aquí siempre es un reto, porque siempre estamos solucionando los problemas utilizando un método que todos entendemos. Y todos respetamos las aportaciones de los demás”.

Las diferencias continúan: haciendo un cálculo aproximado de la productividad del trabajo, en el segundo servicio es aproximadamente el doble que en el primero, incluso con menos automatización. Esto es así, en parte, porque el primer servicio está constantemente contratando y formando a nuevos empleados, mientras que el segundo centro de distribución no dedica prácticamente ningún tiempo a esta tarea. Además, todos los empleados del segundo servicio tienen experiencia y trabajan al máximo de su curva de aprendizaje. Se eliminan con ello, muchas confusiones sobre qué hacer en cada momento y mucho re-trabajo.

Finalmente, en el segundo servicio, la calidad que perciben los clientes es también mayor y, ello, a pesar de que hay menos revisiones internas. Y el volumen total de inventario que tienen para proporcionar los servicios que ambos servicios prometen a sus clientes para el día siguiente, es también mucho menor en el segundo centro de distribución.

Confío en que usted pueda conjeturar cuál de los dos servicios corresponde a un centro de distribución de piezas de Toyota y cuál pertenece a una firma de distribución atascada (como la mayoría) en los años de la producción en masa, con métodos de gestión de orden-y-control y con poca discusión acerca de cómo pueden sus empleados hacer mejor su trabajo.

Confío también en que todos nosotros queremos mostrar respeto hacia la gente. El desafío para los que estamos en la Comunidad Lean es adoptar y explicar la verdadera esencia del respeto mutuo por la gente, sean directivos o trabajadores, de modo que todas las organizaciones puedan avanzar hacia una nueva y mejor forma de solucionar sus problemas.

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Jim WOMACK, Presidente y fundador del Lean Enterprise Institute
Todos los derechos reservados por el
Instituto Lean Management, Lean Enterprise
Academy, Lean Enterprise Institute, Inc.

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