Parece una idea un tanto paradójica. Hasta podría decirse que contradictoria. Pero los emprendedores en relación de dependencia son una tendencia cada vez más fuerte en las empresas que buscan altos niveles de innovación, eficiencia y, sobre todo, dinamismo. Es cierto, estas compañías no los llaman así.

Tal vez, ni siquiera hayan hecho la conexión entre los dos mundos. No importa. De cualquier modo, lo ponen en práctica: buscan generar en sus empleados un modelo mental emprendedor. Hace unas semanas, visité los Estados Unidos. Más específicamente, San Francisco y tuve la oportunidad de charlar con algunos de los directivos encargados del diseño de las culturas organizacionales de las principales empresas del mundo. Me llamó la atención la cantidad de veces que oí repetir la frase “libertad y responsabilidad”.

Palabras que se convirtieron en un mantra desde que Reed Hastings –cofundador de Netflix– las utilizó para definir la cultura organizacional de su compañía. Esas simples palabras parecen haberse constituido como los pilares que rigen el nuevo paradigma de las políticas de recursos humanos de muchas de las empresas con mayor grado de innovación y éxito del planeta. Una nueva  filosofía que propone la autogestión como política general para sus empleados. Es cierto: decir que la idea de libertad con responsabilidad resulta novedosa parece una ingenuidad. De hecho, lo es.

Lo revolucionario de este modelo no es tanto la originalidad de la idea, sino el hecho de que, por primera vez, se la aplica con un verdadero convencimiento de sus beneficios. Desde hace bastante, se hablaba de su relevancia dentro de las culturas organizacionales.

Pero nunca se la había implementado como ahora: eliminación de las jornadas laborales medidas en horas, vacaciones reguladas por el propio empleado –en cantidad de tiempo y momento del año–, posibilidad de diseñar un propio plan de carrera en la compañía de forma autónoma, etcétera. Aunque no lo expliciten, las organizaciones se están moviendo hacia un modelo mental de emprendedor en lugar del de empleado tradicional.

Tienden a constituirse como grupos de actores con alto grado de proactividad, autonomía, independencia y, a la vez, responsabilidad. Nacen, así, grupos de trabajo que no cumplen con pautas fijas dentro de estructuras preestablecidas. Por el contrario, están enfocados en alcanzar objetivos dentro de marcos estratégicos generales bien definidos.

Bajo esta perspectiva, un buen empleado no es el que cumple con las normas, sino el que tiene la capacidad de administrar con criterio su libertad para alcanzar los objetivos comprometidos. Ya nadie pretende que un empleado se ponga la camiseta de la empresa.

El anhelo es mucho más realista –y, a la vez, horizontal–: pretenden que se trabaje con ella. Por eso, las empresas genuinamente comprometidas con este modelo minimizan sus controles y se enfocan en la creación de contextos adecuados para ejercer la libertad. Todos los equipos saben cuáles son los objetivos y las estrategias globales y cuál es el contexto de cada proyecto. Entender es infinitamente más valorado que obedecer, ya que de esta manera todos están en condiciones de realizar aportes de alto valor agregado.

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