por Rubén Manuel Jiménez López

Alguna vez se ha preguntado, por qué no es tan productivo mi negocio si le pongo toda la atención, toda la administración y estoy al pendiente de lo que hacen mis empleados?

Es muy factible que efectivamente las personas que participan en el negocio tengan todas las ganas de trabajar y le pongan todo el entusiasmo a sus actividades.

Pero entonces, ¿por que el negocio no marcha tan bien como todos quisiéramos?

Pues bien, existen muchos factores que podría afectar una situación tan compleja como la que describimos, en la cual aunque la gente esté completamente motivada, se vea un tanto desconcertada por no saber a que se debe que su productividad no sea tan alta y que por lo tanto no puedan soportar los embates de la competencia, ya sea porque no tenemos precios competitivos, o porque al bajar nuestros precio bajamos rentabilidad del negocio.

Durante más de 28 años de estar trabajando a niveles gerenciales, para diferentes organizaciones tanto a nacional como transnacional y después de haber analizado una gran cantidad de casos a través de mis cátedras en las Maestrías en Administración de Empresas, en Marketing y en Gestión de Inversiones, me he dado cuenta de que hay un gran factor que se presenta como un común denominador en este problema, el cual consiste en la estrategia.

Qué es estrategia?: A continuación les daré algunas descripciones de autores, pero este artículo no se quedará solo en eso, pues entonces no estaría dando un nuevo valor a la sociedad. En realidad lo más importante es la parte aplicada que sigue a la académica, pero no es conveniente saltarnos la parte académica siempre necesaria como punto de partida.

Existen muchas definiciones de estrategia desde el origen mismo, en el que nos referimos a las palabra griegas: Stratos= Ejercito y ago= Dirijo, que nos trae como primera acepción Strategia= Es el arte de dirigir a los ejércitos.

Así mismo en los años 40´s, Von Newman y Morgerstern introducen el concepto en la teoría de juegos manteniendo la idea de ganar en condiciones de competencia o rivalidad.

Alfred Chandler, define la estrategia como la determinación de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

K.J. Halten: Nos dice que la estrategia “Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y esta dirigido a la obtención de los mismos”.

Michael Porter. En 1979 propone el análisis de las cinco fuerzas que lleva su nombre, en donde la estrategia comprende el entendimiento del entorno a través del conocimiento de los movimientos y resultados de los competidores directos y aquellos cuyos productos pueden sustituir alguno de los nuestros, que se convierten también en posibles competidores. Así mismo del poder que tienen los clientes sobre nuestro negocio al momento de llevar acabo negociaciones con ellos y el mismo análisis se lleva a cabo con los proveedores.

Posteriormente publicó su siguiente libro Estrategia Competitiva, donde desarrolla la matriz de estrategias genéricas donde se plantean dos caminos posibles: El liderazgo en costo, dirigido al mercado masivo o la diferenciación dirigida a un mercado específico y enfocado.

Vale la pena retomar lo que nos dice George. A. Steiner en su libro Planeación Estratégica, Lo que todo director debe saber, en donde plantea que la Estrategia se puede llevar a cabo en dos Direcciones la primera al mas alto nivel llamada Dirección estratégica, que es la que se encarga del enfoque de largo plazo y la segunda es la Dirección Operativa en la que se soporta la estrategia a través de las operaciones.

Nos plantea la necesidad basada en los cuestionamientos formulados por Peter Drucker, en los deberes de la alta dirección en los cuales habría que preguntarse ¿qué es nuestro negocio y qué debería ser? Esto solamente puede ser planteado por aquellos que conocen completamente la organización y puede tomar las decisiones correspondientes.

Marvin Bower: (Director de Mc Kinsey y Compañía) plantea los 14 procesos directivos de la siguiente manera:

1. Establecimiento de objetivos

2. Estrategia de Planeación

3. Establecimiento de Metas

4. Desarrollar la filosofía de la compañía

5. Establecer las políticas

6. Planear la Estructura de la organización

7. Proporcionar al personal

8. Establecer los procedimientos

9. Proporcionar las instalaciones

10. Proporcionar el capital

11. Establecimiento de normas

12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales

13. Proporcionar Información controlada

14. Motivar a las personas

Podríamos seguir nombrando infinidad de autores que tal vez agregan algún elemento nuevo, pero que van de la mano con lo que nos dicen los primeros autores, sin embargo el gran problema que he visualizado no está en conocer y entender los conceptos sino en la aplicación de los mismos en la realidad.

Aquí es donde viene la parte aplicada:

El problema inicia desde el momento mismo en el que queremos establecer la pregunta ¿Así es el negocio que quería desde un inicio? Y en caso negativo, ¿Donde me he perdido? ¿Por qué estamos aquí?

En el momento de abordar estas dos preguntas viene un proceso muy complejo que depende no solo del negocio sino de la personalidad, mentalidad, paradigmas y motivación del empresario que esté llevando a cabo el proceso de análisis.

Una primera situación que puede ocurrir es la justificación, pensando que todo está bien y si no es lo que se pensó originalmente se podría decir que se ha logrado un amplio porcentaje y que se está muy cerca de lo planeado.

Si la situación es correcta, en este caso se podría decir que si se está llevando a cabo una dirección y gestión de la estrategia, y por supuesto que hay una estrategia.

Solo que hay que tener cuidado porque muchas veces lo números indican que la situación es muy diferente a la planeada, pero los directivos justifican los resultados obtenidos como resultado de situaciones ajenas a la organización tales como las crisis que vinieron del exterior, o la situación económica del país o las grave contracción del mercado o la economía o la crisis de Grecia, de España, de Italia, etc. Aquí hay graves problemas de ceguera de la dirección, que afecta a toda la organización porque entonces el enfoque cambia y perdemos de vista la productividad del negocio, buscamos a todas luces bajar costos, buscar ventas, disminuir las mermas, bajar los niveles de rechazo etc. Lo cual por si mismo es correcto y se podría decir que es lo que mantiene el día a día.

Sin embargo al no tener claro un panorama futuro ni un enfoque adecuado, nos puede llevar a navegar en un océano de posibilidades todas ellas seguidas al mismo tiempo, que en general hacen que la organización finalmente quede varada en ese inmenso océano de posibilidades sin concretar ninguna.

Se pueden estar enfocando solo a la operación táctica ( el día a día) sin generar los proyectos que le podrán dar subsistencia y crecimiento a las empresas en el futuro. Es cuando las organizaciones pierden la visión.

Otro escenario que se podría presentar es que al no tener clara la situación esperada del futuro, las empresas se vuelven poco selectivas en la realización de proyectos de futuro. Es probable que inicien algunos de ellos sin mayor estudio de factibilidad y rentabilidad, con lo que los recursos de todos tipos (materiales, financieros, humanos etc.), se consumen sin lograr lo que se pretendía al finalizar el proyecto.

En estas condiciones ¿que es lo conveniente?

Indudablemente lo mas importante es la generación de la estrategia de la empresa, la cual consideramos como el entendimiento de la situación la organización, la cual se visualiza en el largo plazo (más de 3 años).

Para poder llevar a la organización a dicha situación se debe tener un amplio conocimiento de la situación actual de la misma en sus diferentes entornos tanto del interior como del exterior de la organización.

Dentro del entorno interno: Es muy útil entender los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, en donde deberíamos poder determinar nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Recordemos que las fortalezas y las debilidades son características internas de cada organización y que las oportunidades, se determinan en el entorno externo.

Así como las amenazas son situaciones externas que la organización podrá o no lograr dependiendo del aprovechamiento de las fortalezas y/o la protección tomada ante nuestras debilidades.

Es entonces cuando entra en juego la estrategia:

Cuando se tiene clara hay una gran posibilidad de discernir entre una gran variedad de actividades y proyectos, seleccionando solamente aquellos que nos llevan a conseguir la meta establecida en el tiempo que se ha dispuesto.

Al tener claras las estrategias, se pueden también destinar los recursos específicos y sumamente necesarios para llevar la organización hacia la meta.

Ahora vemos con claridad que la falta de estrategia nos puede confundir en la operación del día a día y nos puede llevar a usar los recursos correctamente aplicados a proyectos o actividades que no nos llevan a la situación esperada.

Autor Rubén Manuel Jiménez López – rmjlconp@polyrafia.com.mx

Egresado de le ENCB del IPN, con la licenciatura de QFI, y Maestría en Administración de Empresas, Académico en las maestrías de Administración de Empresas, Marketing, y Gestión Fiscal de Inversiones. Con mas de 28 años trabajando en la industria privada con amplia experiencia en los procesos tanto productivos como administrativos a niveles gerenciales. https://www.facebook.com/rubenmanuel.jimenezlopez.

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