• Toda idea es buena: el principio de estos ejercicios es promover la participación y no juzgar o determinar si la idea es adecuada o no. Debe enfatizarse este principio entre todos los integrantes: aceptar todas las ideas, sin críticas o juicio alguno.
• Cantidad: lo importante al momento de iniciar la tormenta de ideas es la cantidad de ideas que se pueden recabar. El fin debe ser acumular la mayor cantidad sin desechar ninguna idea.
• Dar rueda libre a la imaginación: aceptar e inclusive promover la imaginación para provocar ideas que parecieran descabelladas o fantasiosas.
• Crear y expandir ideas: esto sucede cuando se parte de una idea original y se expande, combina o reciclan más ideas basadas en una idea previamente formulada durante la tormenta.

 

 

 

 

 

 

 

• Identifique los participantes. En lo posible reúna a las personas que conocen el problema a estudiar o que están relacionados con la situación. Trate de reunir a personas que puedan aportar diferentes puntos de vista con la intención de tener una visión amplia y pueda cubrir todos los aspectos.
• Determine y considere cual será la mejor estrategia a seguir. Si sabe de antemano que habrá participantes extrovertidos muy seguramente tomarán dominio de la discusión sin dar oportunidad a aquellos que pudieran ser menos activos o tímidos. Considere tormentas ‘silenciosas’ para evitar esta situación y brindar oportunidad a todos de participar.
• Provea (tanto como pueda) información de antemano a los participantes con la intención de prepararlos.

 

 

• Escriba el problema. El problema a estudiar debe ser el punto principal de la discusión. Por lo tanto el problema debe estar claramente formulado y debe escribirse y ser visible a todos para mantener al grupo enfocado y dentro del alcance del problema.
• Revise las reglas y/o principios para la conducción de la tormenta de ideas y gire las instrucciones de forma clara. Asegúrese de que los integrantes estén conformes y dispuestos a seguir estos principios.
• Cada idea debe ser anotada y debe ser visible a todos. Los integrantes pueden pedir clarificación pero no debe darse inicio al debate o crítica de la idea. Este principio debe conservarse y mantenerse todo el tiempo.
• La generación de ideas debe ser llevada de una forma rápida, por un período relativamente corto, entre 10 a 15 minutos. Esto puede repetirse o llevarse en varios ciclos hasta que ya no hayan nuevas ideas.

 

 

• Revise las ideas con el propósito de clarificar (si es necesario)
• Descarte las ideas que resulten una duplicación
• Evalúe las ideas restantes y determine si las ideas son apropiadas y relevantes al problema planteado. En este momento se pasa de cantidad a calidad de ideas
• Elabore la nueva lista de ideas ajustadas al principio de calidad.
• Una vez se tenga la nueva lista agrupada intente clasificarlas por grupos para obtener un mejor entendimiento a la solución o a las causas del problema.
• Cuando se tenga esta nueva lista se podrá reevaluar y considerar un plan de acción basado en los resultados obtenidos de la tormenta de ideas

Fuente http://liderazgol6sigma.blogspot.co.nz/2013/08/tormenta-de-ideas.html?goback=.gde_1843858_member_267912416#more

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Para las empresas de cualquier tamaño, es la hora de la estrategia. Sin estrategia, acabas formando parte de la estrategia de otros. Es también la hora del liderazgo. La buena noticia es que ambos parten del mismo sitio: la insatisfacción con el presente. De eso tenemos de sobra. La mala noticia es que llevar la buena estrategia a las pymes choca con dos obstáculos tradicionales:

 

·  El primero, que muchos empresarios piensan que bastante tienen con apagar los fuegos que surgen cada día. Sienten que ruedan por el monte en una moto de trial. Bastante tienen con estar atentos al suelo para no caerse. Piensan que eso del largo plazo, las herramientas y los conceptos competitivos son para empresas grandes que tienen tiempo y dinero para escuchar a todo tipo de expertos.

·  El segundo, que ni las escuelas de negocio ni los gurús de la gestión han generado un conocimiento estratégico orientado a pymes. Parece difícil estudiar empresas y no fijarse en el 99,9% de éstas, pero ocurre. Las pymes son difíciles de estudiar, pero el auténtico motivo es que no son negocio. No envían muchos alumnos a los MBA, no interesan a los grandes inversores, no contratan consultoras… Las pymes son (también aquí) marginadas.

 

 

Se produce hoy una situación curiosa. Las pymes están mejor preparadas para el cambio. Las mayores tienen ventajas en cuanto a economías de escala y recursos financieros o de marketing. Como vemos hoy, sobreviven mejor los altibajos. Pero a largo plazo, resulta que resistir a la incertidumbre empieza a ser cuestión de tener una visión diferente, personas implicadas y voluntad de influir en el ecosistema para hacerla realidad. Internet ha allanado los muros en distribución, comunicación, acceso a la innovación o conocimiento. Esto es una revolución, y las ventajas de los grandes y establecidos se difumina. De hecho, las grandes tratan de imitar a las pymes. Sus programas de transformación intentan conseguir los atributos que ya tienen las pymes: implicación, pragmatismo, simplicidad, estructuras planas, agilidad, cercanía al cliente y a la sociedad…

 

Entonces, ¿qué falta a las pymes? Que cada una desarrolle su propio estilo de hacer estrategia. Son demasiado distintas para inventar corsés.

 

Es la hora de hacer la estrategia más intuitiva y versátil, para que cada cual encuentre sus propias soluciones. Algo necesario desde el principio es un mínimo marco. En mi libro “El Manual del Estratega” separo cualquier estrategia empresarial en tres componentes: Anticipación, Adaptación y Acción sobre el entorno (AAA). No se me ha ocurrido a mí, es la tripleta de las palancas que los físicos y biólogos dicen que tiene cualquier ser contra la incertidumbre. Un ejemplo: un ratoncillo está siempre olisqueando y a la escucha para anticipar peligros inmediatos o alimentos cercanos.  Se adapta bien a cambios en el hábitat porque es flexible y come casi de todo. Actúa sobre el entorno, construyendo ratoneras y almacenando comida. Todo eso aumenta sus probabilidades de sobrevivir en tiempos de cambio.

 

Otro tanto ocurre con las empresas:

 

·  Anticipar es verlas venir, averiguar razonablemente qué va a pasar y cómo aprovecharlo o prevenirlo. Mezclar imaginación y pasión con rigor y realismo. Aquí está la planificación, las tendencias, los estudios de campo… y también la visión. Es el “dónde” y el “porqué”.

·  Adaptarse es ser capaz de transformarse y hacer cada día que el negocio se acerque más a cómo debería ser. Es la tensión por los resultados. Es una carrera sin fin, en la que van cayendo los menos eficaces y eficientes. Es el “cómo”.

·  Actuar sobre el entorno tiene varias vías: el marketing, la innovación que cambia las reglas del juego, las alianzas, la responsabilidad social… Tiene que ver con el resto de agentes, con el “quién”. Una pyme puede ser más decisiva en su alcance que una gran empresa en el suyo. Como decía la fundadora de Body Shop, “si crees que eres demasiado pequeño para producir algún impacto, trata de dormir con un mosquito en la habitación”.

 

 

AAA significa algo tan sencillo como que alguien con más vista, más flexible o más dispuesto a cambiar las cosas tiene ventaja ante la incertidumbre. El libro sirve para organizar los conceptos y herramientas esenciales, y para identificar el propio estilo óptimo de estrategia. Por otro lado, utilizo mucho humor, metáforas e historias, porque son formas intuitivas de estimular el pensamiento lateral y conseguir aplicar las ideas a la propia situación, saltándose la teoría. Mi objetivo es que el lector se convierta en un “soñador eficaz”.

 

Por Rafael Martínez
Rafael Martínez es director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A. y previamente lo fue en su Gabinete de Presidencia. Tiene posgrados en el IESE y en el IE Business School, donde es también profesor asociado en el área de Estrategia, además de ejercer como tutor de creación de empresas desde 2002. Es también coach asociado a SUN y autor del libro El Manual del Estratega. Los cinco estilos de hacer estrategia (2013, editorial Gestión 2000).

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