por Freddy Reyes

“No se puede controlar lo que no se puede medir”.

 Cuán efectivos somos en unir y coordinar nuestras proyecciones financieras incluidas en nuestros planes estratégicos? ¿Por qué el promedio de las organizaciones consigue sólo un porcentaje bajo de su rendimiento financiero comprometido en los planes estratégicos? ¿Cuál es la razón por la que las organizaciones gastan importantes cantidades de recursos diseñando planes de nuevas orientaciones al cliente y nuevos posicionamientos estratégicos, pero finalmente al momento de ejecutar dichos planes la obtención de los recursos necesarios no está disponible?

El disponer de herramientas de control de gestión  no es suficiente; hace falta establecer la coordinación del mundo del planeamiento y la operación, las velocidades, las instancias y los motivos con los que debemos actualizar nuestros supuestos financieros cumplen un rol clave en hacer que las organizaciones se orienten a su estrategia., si bien el hecho de manejar el presupuesto de una manera dinámica es toda una barrera organizacional que tiene distintas dimensiones, según el tipo de organización y el estilo liderazgo, los responsables de las finanzas tienen un rol específico en este cambio, uno debe moverse de la posición de control tradicional a una posición proactiva dentro del negocio para invertir más tiempo en ver de qué manera reasignar recursos en lugar de ver cómo pueden hacer que los números gastados se vean tal cual los habían comprometido.

 En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, políticos, sociales, culturales y económicos, que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan sus actividades, pueden mencionarse como los cambios más significativos los siguientes:

•             Globalización e Internacionalización de los Mercados

•             Incertidumbre, Inestabilidad

•             Incremento de la competencia

•             Demanda exigente y selectiva

•             La calidad como estrategia diferenciadora

•             Diversidad de ofertas y nuevos productos

•             Aceleración de las innovaciones tecnológicas

•             Explosión de los servicios

•             Cambios socio-culturales

Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del nuevo entorno en que tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuación, con el objetivo además de poderse enfrentar a la competencia, los cambios a nivel empresarial están vinculados a la Estrategia, la Cultura y la Gestión, por lo que la empresa para tener un nivel competitivo adecuado debe:

•             Flexibilizar los diseños y procesos

•             Adaptar sus productos a las demanda de los clientes

•             Mejorar la distribución de los bienes y servicios

•             Agilizar los mecanismos de comunicación del producto

•             Lograr la eficiencia en la productividad

•             Disminuir los Costos y enfrentar los cambios en su estructura

•             Producir con Calidad elevada

•             Brindar precios competitivos

En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el mercado de la competencia,  con vista a desarrollar un adecuado proceso de toma de decisiones.

El control es considerado en la filosofía empresarial moderna como el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su adaptación necesaria, en términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles, por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados, a continuación los condicionantes del control de gestión:

•             El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

•             Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

•             La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

•             El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

•             Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

La gestión empresarial dispone de numerosas herramientas de control tale como: manuales organizativos y de procedimientos, auditoría interna y externa, control presupuestario, ratios, Cuadro de Mando integral, Inteligencia de negocios, etc., en esta oportunidad  me voy a concentrar en el análisis del Cuadro de Mando Integral que constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía, hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar “indicadores no financieros” que apoyados en una metodología como  Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo, de manera que  esta herramienta se convierte es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

Sus creadores Kaplan y Norton lo definen así:  “El Cuadro de mando integral  pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores de éxito financiero a largo plazo”.

El objetivo de esta herramienta de control de gestión  es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos:

• Perspectiva Financiera

La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

• Perspectiva del cliente.

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos.

• Perspectiva interna.

Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cómo está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

• Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva, los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles, esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida, a partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral. En conclusión  esta metodología o herramienta es “un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal”, constituyéndose luego en una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico del la Empresa, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización

Autor Freddy R. Reyes –  Consultor de Gerencia y de Finanzas –  – freyes@entmi.com

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