por Octavio Ballesta

Esta función puede manifestar un grado superlativo de desarrollo, no porque se apliquen prácticas de selección por competencias o se desarrollen entrevistas por eventos conductuales; sino por la imperiosa necesidad de contratar en forma recurrente a personas, que en lo sucesivo afrontarán las manifestaciones de un clima laboral tóxico, con escasas posibilidades de desarrollo profesional y muy alta rotación de personal.

El informe Barómetro Global de RRHH de 2013 de Michael Page, condensa las opiniones de 4.348 directivos de RRHH de todo el mundo, acerca de cuales han de ser las prioridades que la gestión de personas en el ámbito empresarial debería asumir en los próximos años.

Interesantes hallazgos derivados de este estudio subrayan la importancia funcional y la relevancia estratégica de un Departamento de Recursos Humanos, agregando valor en un complejo escenario empresarial, que sin embargo, ya está comenzando a evidenciar signos de una alentadora recuperación. Veamos:

• 86% de los encuestados están dispuestos a contratar nuevos empleados este año.
• 93% de los encuestados cuentan con una estrategia para retener el talento de sus compañías.
• 45% de los líderes de RRHH contratan a perfiles medios/altos a través de consultoras de selección.
• 47% de los líderes de RRHH consideran la búsqueda de candidatos cualificados de “Difícil” o “Muy difícil”.
• 23% de las compañías no miden la eficiencia de los procesos de selección.
• 55% de las empresas ofrecerán planes de formación para incrementar la retención de sus colaboradores.
• 28% de los líderes de RRHH declaran que la medida más difícil de implementar es la de Compensación y Beneficios.
• 57% de las empresas de la encuesta apoyan el equilibrio entre el entorno personal y profesional de sus empleados, compensando horas extras con tiempo libre.

La encuesta, además permitió discriminar los 5 ámbitos principales de actuación de un Director de Recursos Humanos. Estos son:

1. La captación y selección del talento, la cual ocupa la primera posición en todas las regiones.
2. Cultura empresarial (incluye las relaciones de los empleados y la gestión del cambio)
3. Formación y Desarrollo
4. Definición de principios, políticas y normas de RRHH
5. Compensación y Beneficios.

Estos 5 ámbitos convergen en el imperativo estratégico de preservar a los talentos que hacen vida en la empresa, y son esenciales para el logro de sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios.

Solo así podremos hablar de una función de Recursos Humanos que potencia la competitividad de la empresa, fomenta la productividad de las personas, y agrega valor con pleno alineamiento a la estrategia. Ello ocurre cuando la función de Recursos Humanos se orienta en torno a la satisfacción, compromiso y desarrollo de quienes son el activo esencial de cualquier organización, las personas.

Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra

Alineando la función de RRHH a la estrategia empresarial

En el artículo How Bad Hiring Decisions Can Mess Up a Good Business Strategy, Lou Adler, autor del libro The Essential Guide for Hiring & Getting Hired, comparte un interesante análisis acerca de la importancia de alinear a la estrategia empresarial, las decisiones de contratación de talento, cuya atracción, conexión y fidelización, ahora emergen como factores de diferenciación competitiva.

Caractericemos entonces, los 4 vectores estratégicos que una organización puede desarrollar, y establezcamos una conexión con los requerimientos de talento para alcanzar una sólida diferenciación competitiva, que además de agregar importante valor diferencial de negocios, sea sostenible a largo plazo.

1. Empresas centradas en el cliente y en la expansión en sus mercados: En empresas cuya ejecución estratégica se apalanca en este vector, se perfeccionan las prácticas de distribución de productos. Se centran los esfuerzos de marketing en generar una experiencia memorable para los clientes. Se apuesta al fortalecimiento de la imagen de la marca para construir lealtad. Se aplican intensivamente, las tecnologías sociales para realizar análisis de inteligencia competitiva y de mercados, de manera de conocer, las opiniones y expectativas de los clientes.

En este contexto, no es posible construir una relación de negocios que garantice la satisfacción plena de los clientes y facilite la expansión en los mercados, si la organización está conformada por colaboradores desmoralizados, apáticos y escasamente comprometidos con los valores y objetivos estratégicos de la empresa.

La fidelización de los colaboradores asume entonces, un rol fundamental en el logro de los objetivos estratégicos. Un profesional comprometido, motivado por lo que hace, y entusiasta por pertenecer a una empresa líder y consciente del valor de las personas, adoptará casi espontáneamente el rol de genuino embajador de la marca.

2. Empresas centradas en la Excelencia Operacional: Las operaciones de la empresa, se desarrollan bajo criterios de máxima eficacia y eficiencia, para lograr diferenciación por calidad en los productos y por reducción de los costes de producción.

La inversión en tecnologías de última generación y la adopción de prácticas de certificación y de integración de procesos, son claves para orientar a la organización hacia el imperativo estratégico de preservar la excelencia operacional, y lograr desde allí, la ansiada diferenciación competitiva.

Aquí es clave que las operaciones se desplieguen bajo prácticas que garanticen la mejora continua y promuevan la reducción sostenida de costes unitarios de producción. Para ello, se potencia la inversión en tecnología se promueve la adopción de mejores prácticas, y se desarrollan planes de formación, que ofrezcan a los colaboradores comprometidos con la empresa, e implicados con la operación, oportunidades ciertas de crecimiento profesional.

3. Empresas centradas en la Innovación: Este imperativo estratégico persigue el logro de diferenciación competitiva, al aplicar procesos de innovación que impactan a los mercados, mejoran las prácticas de gestión y agregan valor al portafolio de productos y servicios de la empresa.

Más importante que consolidar una diferenciación por costes operacionales, o capturar un importante volumen de clientes con tácticas de Marketing, es el imperativo de ganar participación de mercado, desplazando a empresas de la competencia, gracias al desarrollo de una cultura de innovación.

Este vector estratégico requiere atraer y conectar al mejor talento disponible en el mercado, y del fomento de un ambiente de colaboración, que además de potenciar la expresión de la creatividad personal y favorecer procesos de aprendizaje distribuido, genere implicación a una actividad de alto riesgo, y fortalezca el sentido de pertenencia a una empresa que se destaca por su indiscutible vocación innovadora.

Hablamos de una empresa que dinamiza a los mercados, en su propósito de generar satisfacción a los clientes con nuevos y mejorados productos y servicios; y genera valor diferencial de negocios a través de la innovación.

4. Empresas centradas en la Maximización de los retornos financieros: En estas empresas se orienta la estrategia, al desarrollo de prácticas de Ingeniería Financiera cuyo objetivo es el de generar satisfacción plena a los accionistas e inversores de la empresa.

Esta orientación puede ser relevante en mercados maduros de escasa competitividad, donde la diferenciación por reducción de costes o por el desarrollo de proyectos de innovación, introduce factores de riesgo, inaceptables para directivos conservadores, que asumen la gestión empresarial, con visible aversión al cambio.

La gestión de personas adopta un rol secundario, cuando se asume como un coste operacional, que apenas se expresa en el frío y pragmático Estado de Resultados de la empresa.

En cada uno de estos vectores estratégicos prevalece la influencia decisiva de diferentes y muy particulares instancias directivas. Por ejemplo:

• El Director de Marketing es el factor principal en empresas orientadas a la satisfacción de los clientes y a la expansión de mercado;
• El Director de Operaciones es el directivo líder en empresas que apuestan fuertemente en favor de la Excelencia Operacional;
• El Director General, asume el protagonismo cuando la empresa busca diferenciarse de otras, mediante el desarrollo de una cultura de innovación; y
• El Director de Finanzas, ocupa el centro de gravedad de la ejecución estratégica, en empresas donde suele ser común, el desarrollo de prácticas de Ingeniería Financiera.

En cualquiera de estos 4 escenarios es usual que la Dirección de Recursos Humanos asuma un rol secundario, subordinado al carácter dominante de otras instancias directivas.

Para garantizar el desarrollo sostenible y armónico de cada uno de estos vectores estratégicos, es pertinente desarrollar una gestión de personas que potencie el compromiso, genere satisfacción y favorezca la implicación de colaboradores, cuyo talento, más allá de la aplicación de prácticas de Ingeniería Financiera, de la adherencia a estándares reconocidos en Ingeniería Industrial, o de la inversión para conformar un Centro de I + D + i, represente el genuino diferenciador competitivo de una empresa, ahora inmersa en un entorno de negocios cada vez más volátil, agresivo e incierto.

La retención del talento es tan importante como la selección de personal

No se discute la importancia y relevancia de atraer y conectar a la organización, a profesionales talentosos, que además de estar dotados de los conocimientos y las competencias relevantes para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios; expresan la mayor compatibilidad posible a la cultura empresarial, y al estilo directivo dominante.

En ocasiones se soslaya el imperativo estratégico de preservar y desarrollar a los talentos que cimentaran en la empresa, una interesante ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

De hecho, son comunes los casos donde directivos empresariales, aceptan como normal y manejable, una rotación de personal que oscile entre un 30 y un 40%. Aceptar estos indicadores como irrelevantes es un craso error, por cuanto el coste de reemplazo de ciertos talentos puede oscilar entre 12 y 18 meses de salario.

El siguiente gráfico, publicado por Josh Bershin en Employee Retention Now a Big Issue: Why the Tide has Turned, representa en forma elocuente el ciclo de agregación de valor económico de un empleado, desde que este representa una carga financiera para la empresa al momento de ser contratado y durante su inducción; hasta que comienza a generar un valor financiero positivo para la empresa, una vez que adquiere mayor experiencia y la organización disfruta del beneficio neto de un trabajo tan necesario como bien hecho.

Permanecer indiferente ante la progresiva fuga del talento de la empresa, tiene implicaciones mucho más inquietantes que las derivadas del coste de reemplazar a las personas que voluntariamente o no, abandonan a la empresa. Veamos porque:

• La fuga recurrente de los talentos de la empresa, genera suspicacias, inquietud, y posible insatisfacción en clientes, ávidos de acceder a productos y servicios personalizados, útiles y de indiscutible calidad.
• La continuidad en proyectos grandes y complejos puede estar comprometida, cuando ahora hay que invertir en la inducción y formación del personal que en forma recurrente ingresa a la empresa.
• La moral de las personas se resquebraja, cuando intentan encontrar explicaciones racionales al hecho de que el líder del equipo ha renunciado a seguir trabajando para la empresa, en la que una vez creyó, y a la que dedicó por mucho tiempo, su talento, entusiasmo y compromiso.
• En organizaciones orientadas a la innovación, la perdida de uno o más de sus talentos, puede afectar el perfil competitivo de una empresa, ahora expuesta a la cesión de conocimientos, prácticas y experiencias para engrosar el capital intelectual y de negocios, de empresas de la competencia.
• Una reducción masiva de personal afectará en forma irreversible la moral, la implicación a la tarea y el compromiso a la empresa, de colaboradores que ahora muestran dudas razonables acerca de su futuro en una organización que evidencia una crisis, que pudiese ser terminal.
• Los costes crecientes en reclutamiento y selección de nuevo personal a la empresa, sumados a la ejecución de programas de inducción y al desarrollo de actividades formativas para mejorar capacidades, habilidades y competencias, aparte de tener un impacto adverso en la Cuenta de Resultados, merman la eficiencia y eficacia de la función de RRHH, como genuino agente de transformación empresarial.
• Perder el control en la retención del personal, afectará al clima laboral, con secuelas que pudiendo permanecer vigentes por años, afectarán la productividad individual y mermarán el compromiso del colaborador a la empresa.

Aquellas empresas que logren atraer, preservar y desarrollar a los profesionales talentosos y comprometidos que estas necesitan, lograrán construir una ventaja competitiva, quizá decisiva para desplegar una posición de claro liderazgo, en mercados altamente competitivos, inciertos y convulsos.

Factores a considerar para promover la preservación y desarrollo del talento de la empresa

Varias son las iniciativas que una función de Recursos Humanos, con suficiente apoyo directivo y esclarecida visión estratégica, puede desarrollar, para reducir sensiblemente la rotación del personal, mejorar el clima laboral, incrementar los indices de satisfacción, potenciar el compromiso del colaborador a la empresa, elevar la productividad individual y colectiva, y garantizar una mayor implicación a su rol. Veamos:

• Una retribución competitiva con oportunos ajustes para garantizar la competitividad de la oferta a futuro, es una condición necesaria aunque no suficiente, para preservar al talento de la empresa.
• La aplicación de planes de formación adecuados a las capacidades, competencias e intereses de colaboradores talentosos y dispuestos a dar su mejor esfuerzo, es un factor de peso, para generar sentido de propósito y orgullo de pertenencia.
• Planes para conciliar las demandas del quehacer profesional, con las amenidades de la vida personal, contribuyen, y en mucho, a crear en el colaborador, un sólido vínculo emocional y afectivo hacia una empresa, que considera su valía profesional y respeta su individualidad.
• Ambientes agradables de trabajo que potencian el aprendizaje colaborativo, facilitan el despliegue de la creatividad individual, y promueven la expresión del potencial real, de un profesional motivado por una visión significativa, e instigado a actuar gracias a la influencia de un importante sentido de logro.

Este es un momento propicio para compartir las siguientes interrogantes:

¿Aún crees que es más importante una virtuosa ingeniería financiera, una impecable ejecución operacional, o una vocación indiscutible hacia los clientes; cuando todo ello será inviable, si no disponemos del talento que quiera dar lo mejor de si; de las personas que anhelen crecer y desarrollarse en la empresa; de los colaboradores apasionados y comprometidos que decidan hacer realidad una visión tan significativa como inspiradora?

¿Aún piensas que Recursos Humanos no está en condiciones de erigirse como el genuino socio estratégico que la empresa competitiva de hoy precisa?

¿Todavía admites que Recursos Humanos ha de continuar asumiendo un rol pasivo y de abierta sumisión a los imperativos establecidos por las direcciones de Finanzas, Operaciones y/o Marketing.

Aires de transformación han llegado para remozar los fundamentos de una función de Recursos Humanos, desde ahora orientada a la satisfacción, desarrollo y bienestar de las personas.

¿Crees entonces, que ha llegado el momento para que el departamento de Recursos Humanos, finalmente eleve su perfil directivo y se atreva a dinamizar a las personas, para agregar valor de negocios, con pleno alineamiento a la estrategia empresarial?

La historia de quienes serán los nuevos referentes del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento, ya se está escribiendo bajo nuevas premisas y fundamentos.

¿A cual bando te apuntas, al de los perdedores, conformado por quienes se refugian en los éxitos del pasado y evaden el cambio; o al de los ganadores, integrado por quienes se atreven a apostar por el futuro con planes de acción orientados a la innovación, para acceder así, a interesantes oportunidades de reinvención empresarial.

Si la evolución y el destino futuro de una empresa en verdad te interesan y dependen de ti, entonces, tu decides.

AUTOR: Octavio Ballesta

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