por Octavio Ballesta

Ya parece usual caracterizar a Recursos Humanos, como aquella área funcional de la organización que a diario desarrolla admirables esfuerzos, para resolver los tramites administrativos y transaccionales relativos a la gestión de personas. Con esta modalidad de gestión, apenas se garantiza la precaria operatividad de una empresa, que en entornos de crisis pierde competitividad y cede influencia en los mercados, ante la pobre alineación estratégica que esta función en realidad aporta, en su tentativa fallida de afrontar con agilidad y flexibilidad, la dinámica de un entorno de negocios signado por el cambio continuo, acelerado e imprevisible.

Nuestra gestión de personas logra alinear los planes de desarrollo de nuestras colaboradores con los imperativos de la estrategia empresarial

En muchas empresas es manifiesta la apatía e inercia de una función de RRHH enredada en la ejecución de rígidas normas y políticas, e incapaz de concretar una máxima agregación de valor con alineación a la ejecución estratégica. Es común la referencia a una función extraviada en el maremágnum de urgencias operacionales y administrativas, que no logra siquiera avizorar, una visión de futuro que justifique su deseable rol de “socio estratégico del negocio”. Hablamos de un área clave en la gestión de una empresa, que ha aprendido por “reflejo condicionado” a reaccionar una y otra vez, ante los sucesivos embates de un entorno muy agresivo, decididamente competitivo y en ocasiones, hostil.

La gestión tradicional de RRHH asume entonces, el rol de un área funcional ensimismada en la disciplina, ralentizada por su rigor metodológico y cegada por el pragmatismo como ha sido lo usual en la era dorada de la Sociedad Industrial. Recursos Humanos, en su versión tradicional no es más que el referente de una función debilitada por diseño para impulsar y agregar valor a la ejecución de la estrategia; como si parecen haberlo logrado, otras áreas de la empresa, como Operaciones y Marketing, que en muchos casos han actualizado su visión, sus premisas de negocio y sus prácticas de gestión, al apostar a la innovación derivada de la implantación de nuevos avances tecnológicos y mejores prácticas.

La miopía en torno al desarrollo de una gestión de personas sin perfil estratégico propio, y subordinada a los designios de diferentes instancias directivas, puede obrar como formidable obstáculo en la gestión de procesos de cambio que ayuden a construir y a desarrollar una cultura de innovación, que tan necesaria es, como diferenciador competitivo clave en la Economía del Conocimiento.

Ver: De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

3 Perspectivas de Análisis

Las políticas, normas y prácticas de la función de Recursos humanos influyen en forma particular y distintiva en cada uno de los ámbitos de la empresa. Para los fines de ganar claridad y garantizar precisión en el análisis, estas perspectivas se restringirán al análisis de la influencia de RRHH en los siguientes ámbitos: Empresarial, Funcional y Personal.

Un estudio de clima o una encuesta de satisfacción laboral puede evidenciar las serias distorsiones y la raíz de problemas reales, asociados a una función de Recursos Humanos, que no está en condiciones de apoyar efectivamente el funcionamiento de una organización, desde perspectivas centradas en lo empresarial, funcional y personal.

Si estas evidencias son caracterizadas en la fase de diagnóstico de un proyecto de consultoría, pueden identificarse áreas potenciales de mejora, que justifiquen el diseño de un plan de acción orientado hacia una intervención integral de la función de Recursos Humanos, que potencie su perfil estratégico, faculte su acoplamiento con otras áreas funcionales, y la reoriente con el necesario apoyo directivo, hacia la consecución de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios, que diferencian a la empresa competitiva de hoy, del resto.

Ver: Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento

I. La Perspectiva Empresarial ¿Donde está RRHH?

Cuando la función de Recursos Humanos asume un pobre perfil directivo y carece de la influencia suficiente para agregar valor a la estrategia empresarial, suele ocurrir que las decisiones en la gestión de personas, estén subordinadas a los imperativos financieros del momento; al tradicional apego a la excelencia operacional; o a la influencia dominante del Director de Marketing, por solo citar 3 ejemplos.

Nuestra gestión de personas apoya decididamente la ejecución de la estrategia empresarial

Cuando ello ocurre se consolida una función de Recursos Humanos que estando netamente orientada a la gestión de las urgencias administrativas y transaccionales que les son inherentes; surge como obstáculo para apoyar a instancias directivas y mandos intermedios, en la efectiva ejecución de la estrategia empresarial. Veamos entonces, los resultados de una pobre proyección de RRHH en el ámbito empresarial.

“Nuestra participación de mercado en el segmento en el que somos líderes ha declinado en un 5%, con relación al año pasado” – El Director de Marketing, advierte acerca de los pobres resultados de una gestión de ventas signada por la desmoralización y el declinante compromiso de sus colaboradores.

“El coste unitario de producción ha aumentado sensiblemente, ante la merma sostenida en la demanda. Fusionaremos líneas 3 y 4, y despediremos a 20 operarios”- El Director de Operaciones reconoce que no tienen las personas con las capacidades ni las competencias necesarias para detectar las tendencias que están afectando la demanda, y establecer un cambio en la Planificación de la Producción con agilidad y sentido de la oportunidad.

En ambos ejemplos, el impacto adverso sobre la operación y la merma en el rendimiento financiero de la empresa tienen estrecha relación con la dificultad para motivar y comprometer efectivamente a la fuerza de venta, y con la imposibilidad de dotar oportunamente a la empresa del talento que ella realmente necesita, para gestionar las operaciones con visión de negocio, sentido de la oportunidad y neta alineación estratégica.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

II. La Perspectiva Funcional ¿Y ahora que haremos?

Desde una perspectiva funcional, el área de Recursos Humanos suele debatirse en el eterno conflicto de si es más importante satisfacer los requerimientos de servicios de sus clientes internos, o aportar utilidad y valor a la ejecución estratégica. Este dilema es aún más acuciante, cuando son limitados los recursos disponibles para invertir en el desarrollo de una gestión de personas congruente con los requerimientos reales de la empresa, y opera el imperativo de generar buenos resultados y satisfacer expectativas de instancias directivas, que a veces exigen lo imposible, en un entorno cada vez más crítico y difícil.

Buenas prácticas de gestión de personas pueden surgir gracias a iniciativas bien intencionadas de talentosos analistas asignados a distintas áreas de Recursos Humanos. Sin embargo, estas iniciativas no logran desplegarse a escala corporativa, cuando están desconectadas de los imperativos que conforman la perspectiva empresarial, y no gozan del suficiente apoyo directivo. Los siguientes ejemplos describen este problema con elocuencia.

“Ajustamos la retribución promedio al percentil 80 del mercado y persiste la insatisfacción de los empleados. La rotación de personal aún excede al promedio del sector” – Un coordinador del área de Retribución y Beneficios que advierte que el tema de fondo es mucho más complejo, cuando la toxicidad del clima laboral es de índole cultural, y no está necesariamente vinculada a la retribución.

“La reducción de la plantilla en un 5% ha sido inútil para mejorar nuestro Estado de Resultados. El Clima Laboral continúa siendo tenso y tóxico” – La Directora de RRHH expresa su frustración al haber tenido que tomar medidas reactivas de ajuste, por mandato expreso del Director de Finanzas.

En ambos casos, es evidente que los niveles de servicio de la función de RRHH se conforman más en función de las medidas reactivas y de corto plazo inducidas por otras instancias directivas en un entorno de crisis, que por la alineación a largo plazo y con decidido apoyo directivo, de una gestión estratégica del talento.

Si Recursos Humanos no logra satisfacer las expectativas en su ámbito funcional, sus analistas corren el riesgo de frustrarse y sufrir una creciente desmoralización, que afecta la calidad y oportunidad del servicio, y pone en riesgo la proyección y percepción de esta función en otros ámbitos de la empresa. Estas sensaciones pueden surgir cuando los analistas de Recursos Humanos perciben que están solos en su misión de ofrecer unos niveles de servicio medianamente aceptables, y fracasan en su iniciativa de levantar la alicaída imagen de un área que está muy desprestigiada, y es a su vez, fuente de insatisfacción y de críticas generalizadas.

Es muy desalentador y difícil que Recursos Humanos logré mejorar el clima laboral y el compromiso de los colaboradores a la empresa, cuando sus analistas siendo las primeras victimas de prácticas, procesos y políticas desfasados con la realidad actual de la empresa, no los logran actualizar ni mejorar, ante la indiferencia de los niveles de dirección, y las abiertas críticas de mandos intermedios y colaboradores de base.

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

III. La Perspectiva Personal ¿Para qué sirve RRHH?

El profesional talentoso que dedica tiempo y esfuerzo a generar bienestar para si y su entorno, y sueña con desarrollar y expresar su talento haciendo aquello en lo que verdaderamente agrega más valor, puede ser, dependiendo del caso, una victima o un beneficiario de las políticas, prácticas, y oportunidades, que ofrece en mayor o menor grado, una función de Recursos humanos, que puede o no, satisfacer las necesidades estratégicas, operacionales y de negocios de la empresa.

Cuando las prácticas de gestión de personas se aplican reactiva e improvisadamente para garantizar la supervivencia de la empresa desde una perspectiva de corto plazo, se sacrifica la posibilidad de motivar a la acción, comprometer a la organización, e implicar a los talentos que la organización precisa para lograr sus objetivos. El siguiente ejemplo, es evidencia de la insatisfacción de un colaborador ante practicas de gestión de personas que generan frustración y progresiva desvinculación emocional a la empresa. Veamos:

“Mi rol en esta organización no parece ser otro que el de Analista de Mercados a perpetuidad ¿Si a mi me fascina interaccionar con las personas, ejercer mi influencia sobre ellas, y concretar acuerdos, porque no se me da la oportunidad de incursionar como Ejecutivo de Ventas?” – Un joven y perspicaz analista, que percibe que no tiene oportunidades ciertas de desarrollo profesional.

Cuando esta percepción negativa, prolifera y se extiende en distintos ámbitos empresariales, se están generando las condiciones para crear una fuerza laboral carente de compromiso, pobremente implicada a su función, desconectada de sus líderes, y fuertemente desmoralizada, para soñar siquiera, con la ilusión de acceder a un escenario de futuro medianamente deseable y gratificante.

Ver: Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

Un balance en 3 ámbitos de la función de RRHH para construir alineación

El desarrollo de una función de Recursos Humanos cuyas prácticas estén alineadas a la ejecución de la estrategia empresarial, y su oferta de servicios esté diseñada para el desarrollo de los talentos que la empresa precisa para el logro de sus objetivos de corto, mediano y largo plazo, comienza con la conciliación de expectativas acerca de lo que se espera de las iniciativas de gestión de personas, y continua con la creación de balance entre los diferentes ámbitos donde esta función se despliega. Veamos, un decálogo de recomendaciones orientado a alcanzar este preciado y delicado balance:

1. La función de Recursos Humanos ha de posicionarse a nivel directivo, y no estar subordinada a otras instancias de dirección, como las de Operaciones, Finanzas o Marketing.

Ello facilita la construcción de un perfil directivo propio, y con la influencia suficiente para operar como agente esencial de trasformación organizativa. La subordinación de esta función a la Dirección de Finanzas en nada ayuda a la necesaria alineación de esta función a la estrategia empresarial, ni al desarrollo de los niveles de servicio que la gestión de personas de la empresa exitosa de estos tiempos requiere.

2. Recursos Humanos enfatiza en la gestión estratégica del talento para convertirla en el verdadero diferenciador competitivo que la empresa precisa.

La aplicación de modelos de competencias por rol, la implantación de planes de desarrollo en entornos personalizados de aprendizaje, la utilización de mapas de talento, y la aplicación de planes de sucesión en roles críticos, son relevantes en la gestión de personas con sentido estratégico y neta visión de negocios.

3. Atraer al mejor talento disponible en el mercado y garantizar los medios para fidelizarlo a la empresa, es un imperativo estratégico de una gestión de personas operando en un ambiente empresarial altamente competitivo.

Celebramos el éxito del cierre de nuestro proyecto. Nos encanta trabajar en una empresa que ofrece interesantes oportunidades de desarrollo profesional

La gestión de la marca empresarial como medio de atraer y fidelizar talento; la aplicación de programas de balance de la vida profesional y personal para generar satisfacción; y la oferta de planes de flexibilidad laboral con tecnología de punta, para derivar máxima implicación y productividad, son relevantes para una función de RRHH, cuyo centro de gravedad esté efectivamente orientado al desarrollo y bienestar de las personas.

4. La integración de las diferentes funciones de Recursos Humanos implantando suites de talento, como por ejemplo SuccessFactors, Kenexa, Taleo, por citar las más relevantes, permite ofrecer opciones de autoservicio online, que liberan a los analistas de RRHH de un tiempo importante de dedicación a actividades transaccionales y administrativas, que no agregan mayor valor a la ejecución de la estrategia empresarial.

Paralelamente, los clientes internos tienen pleno acceso en todo momento, desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo, a la oferta de servicios que esta unidad ahora presta, con mayor calidad, eficiencia y sentido de la oportunidad.

5. Actividades transaccionales y administrativas pueden delegarse a otras instancias funcionales, como por ejemplo, la gestión de la plantilla a Administración y Finanzas, para privilegiar la agregación de valor estratégico y de negocios de la función de RRHH.

6. Reforzamiento de la imagen de la función de RRHH y difusión de su oferta de servicios, a través del desarrollo de una sistemática campaña de comunicación interna, que habiendo sido diseñada con el objetivo de mejorar el posicionamiento estratégico de esta función, ha de gozar de fuerte apoyo directivo, y estar, incluso potenciada por las facilidades de comunicación y de construcción de influencia, que ahora ofrecen los medios de la web social.

7. Implantación de buenas prácticas de la Psicología Positiva, para desarrollar políticas de incentivos basadas en motivadores intrínsecos de probada eficiencia y eficacia, en ambientes laborales de alto rendimiento, construidos en torno al compromiso de los colaboradores a su empresa, y potenciados por la instigación de un significativo sentido de propósito y la implicación efectiva al logro, gracias a la influencia positiva de líderes emocionalmente inteligentes.

8. Aplicación sistemática de instrumentos para evaluar la evolución del mercado salarial, medir la satisfacción y el compromiso de los colaboradores a la empresa, y sondear el clima laboral, como base para desarrollar la planificación estratégica del talento.

9. Recursos Humanos con el aval de la Alta Dirección, gana la influencia necesaria para surgir como promotor clave de los procesos de transformación organizativa que conducen a la creación y desarrollo de una cultura de innovación, que apoye el logro de los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa.

10. La construcción de alianzas y sinergias con otras áreas funcionales contribuye a mejorar el posicionamiento de RRHH en los distintos ámbitos empresariales. El trabajo en equipo con la función de Tecnología para implantar redes sociales, o con Marketing, para promover el desarrollo de procesos de atracción y fidelización de talento, potenciando el prestigio de la buena marca de la empresa como empleador, son claves en la mejora de la interrelación de RRHH con otras instancias funcionales.

Es interesante considerar como un excelente referente, las prácticas de gestión de personas que aplica una empresa como Google, líder indiscutido en innovación, y mejor empresa para trabajar en Estados Unidos en 2012.

Aplicando la regla de los Tres Tercios, Google suele conformar sus equipos de Recursos Humanos con 3 perfiles muy diferentes, pero complementarios entre sí:

a) Perfiles “clásicos” de RRHH, conformados por especialistas en distintas áreas de la Gestión de Personas, para asumir los roles administrativos y transaccionales inherentes a la función.

b) Consultores en estrategia, que no necesariamente han de poseer experiencia en RRHH. Analizan las tendencias de negocios, y las traducen en nuevas prácticas de gestión de personas.

c) Analistas de alto nivel, muchos de ellos con estudios de Maestría o Doctorado, y experiencia demostrada, en técnicas de análisis cuantitativo y estadístico. Trabajan coordinadamente con los especialistas de RRHH, y los consultores de estrategia, para garantizar el fiel cumplimiento de los objetivos pautados en el área de gestión de personas en Google.

Este es un clásico ejemplo de la aplicación del análisis desde múltiples perspectivas, para conformar una función de RRHH, que responde con agilidad a los imperativos de la ejecución estratégica; desarrolla los niveles de servicio que la empresa necesita para impulsar su desarrollo y crecimiento: e induce las condiciones relevantes para crear ambientes laborales de alto desempeño, con colaboradores y líderes, motivados, implicados a su rol, y comprometidos a su empresa.

Ha llegado el momento de instigar la transformación de RRHH, y adecuarla a las necesidades y objetivos de la empresa de hoy inmersa en un entorno complejo, volátil e impredecible como el actual.

¿Aún crees que hay tiempo para esperar y presenciar pasivamente, los riesgos a los que las empresas adversas a la transformación de Recursos Humanos estarán expuestas en un entorno de crisis?

¿Ya admites que la gestión de personas es vital y decisiva para el éxito de la empresa en un nuevo orden social, financiero y económico?

No habrá una segunda oportunidad para aprender de los nuevos errores que cometerán directivos timoratos de apostar por la transformación organizativa, orientada a la meta de construir una genuina cultura de innovación.

AUTOR: Octavio Ballesta

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