por Manuel Pavón

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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Si decrecen las ventas en un 20-30%, las necesidades de financiación se multiplican, los equipos directivos empiezan a dar vueltas sobre sí mismos y, en definitiva, se produce una reacción negativa de todos los sistemas de la empresa, esto genera en el responsable una sensación de confusión y provoca, en ocasiones, reacciones bruscas orientando las acciones en una dirección sin evaluar las distintas dimensiones afectadas. Cuando nos planteamos o intuimos que algo no funciona, focalizamos normalmente el problema en una sola dimensión, cuando en la realidad son varias las que influyen.

La causa principal es reaccionar para controlar el beneficio. La cuenta de resultados para el accionista debe seguir siendo la adecuada, incluso, a veces, la cuestión es sobrevivir a la crisis. Atajar un multi-sistema como puede ser una organización empresarial bajo un entorno complejo, con acciones reactivas, merece un análisis especial; pero éste no es el ámbito, aunque me gustaría dejar planteada una pregunta: “¿Es posible que las políticas reactivas se orienten hacia otras revitalizantes utilizando los mismos recursos?”

Pero aquí, hoy, nos toca hablar de empresa familiar, donde el accionista no sólo mira la cuenta de resultados con ojos financieros, sino que lo contempla con una visión de legado económico; este término significa que uno de los fines principales de las empresas familiares, además del resultado a largo plazo, es el sentido de continuidad del capital y la propiedad en manos de la familia. Este magnífico sentido de supervivencia es como tener garantizado un compromiso eterno por parte de la propiedad, con el negocio, sus empleados y clientes.

Como podemos comprobar sobre el esquema de referencia (ver gráfico Nº1), normalmente las empresas familiares sufren destacadas transformaciones a la hora del cambio generacional. Las grandes pugnas por el liderazgo intergeneracional generan la renovación oportuna del poder y de la organización empresarial y, en la mayoría de los casos, una modificación del modelo de negocio.

Sin embargo, anteriormente, no ha sido frecuente que las empresas familiares se hayan enfrentado a una situación económica, social y empresarial tan compleja como la actual. Si revisamos la última gran crisis debemos remontarnos al año 1973. En ese momento, el mercado era mucho más imperfecto, la tecnología no depreciaba los stocks en meses, el cliente mantenía un nivel de gasto adecuado, bajo endeudamiento y las empresas familiares eran relativamente pocas. En España, además, nos quedaba mucho por recorrer. A ello debemos sumarle que, en esa época, el concepto de empresa familiar no existía como ahora; lo normal eran empresas de emprendedores en la búsqueda de su supervivencia familiar. En estos momentos, la gran mayoría de las empresas familiares se enfrentan ante una singular situación no vivida anteriormente y con unas complejidades de mercado, organizacional y familiar especialmente duras.

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Ante situaciones de esta índole las empresas familiares refuerzan su compromiso empresarial y social para mantenerse a toda costa (es una reacción natural), aunque  muchas veces ello acabe con todo el patrimonio. La idea más recurrente que se produce en las empresas familiares para mantenerse es “no cambiar lo que ha funcionado”, “dar más servicio al mismo precio” y “recortar todo lo recortable”; esta idea pasa a convertirse en el lema fundamental,  pero ¿por cuánto tiempo? ¿Podrá mantenerse la empresa sin hacer nada hasta que pase el temporal? Depende. Si uno posee un negocio o auto-empleo, es posible. Sin embargo, si lo que tenemos es una empresa de cierta dimensión, será mucho más complicado.

Antes estos antecedentes podemos establecer una serie de puntos críticos:

EMPRESA

FAMILIA

  • Mercado estancado y/o decreciente
  • Ciclo vida maduro
  • Rentabilidad en márgenes menor
  • Más propietarios y menos compromisos
  • Cap. Financiera al límite
  • Líderes que no han vivido “crisis importantes”
  • Organización más preocupada por el empleo que por la reactivación
  • Modificación de los valores

Ante estos items, la idea de autoprotección es natural aunque no tal vez la más eficaz. Las acciones reactivas sólo son aplicables a corto plazo y estrecho ámbito. En las empresas familiares hay que lograr un equilibrio de ejes vitales que permitan afrontar la renovación estratégica de forma sólida y perdurable en el tiempo. No olvidemos que las empresas familiares tienen entre sus objetivos fundamentales sobrevivir para perdurar y hacerlo satisfaciendo a la familia.

Hace unos meses empezamos a trabajar sobre estas inquietudes. Nuestra idea era encontrar algo que permitiera generar un equilibrio que facilitase una revitalización sin pasar por la reacción.

De nuestro análisis demográfico, tanto de empresas familiares como de la edad de los emprendedores y nuevos propietarios familiares, ayudados por nuestra pirámide poblacional española y de acuerdo con la definición aceptada de empresa familiar, percibimos que la gran mayoría de las empresas familiares en España se encuentran en la 2ª generación (un 70% aproximadamente), siendo sus gestores familiares y propietarios en torno a mediana edad (nacidos entre los años 60 y 70).

Capacidad de Revitalizar la Empresa Familiar

Cuando creamos CREF © (Capacidad de Revitalizar la Empresa Familiar) lo creamos teniendo en cuenta lo comentado anteriormente. Si los ejes se encuentran en equilibrio y correctamente dimensionados, seguramente la capacidad de revitalizarse sea alta.

Si tomamos como referencia el esquema anexo, podemos observar un total de 8 ejes, tres hacen referencia a la empresa y su entorno, otros tres a la familia, y dos de ellos hacen referencia a la familia implicada en la gestión de la empresa familiar.

–    Eje unidad y compromiso familiar: Este eje mide el nivel de responsabilidad de la familia ante un compromiso empresarial y su nivel de exigencia. Si no existe unidad en valores y compromiso en el esfuerzo personal y patrimonial, difícilmente seremos capaces de ser competitivos en el entorno al que nos enfrentamos.

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–    Eje distribución de la propiedad: El momento generacional en que se encuentra la empresa familiar, nos determina también el nivel de distribución de la propiedad. La distribución de la propiedad nos condicionará en parte el compromiso y si la dimensión empresarial no es proporcional; es decir, si la empresa familiar no es suficientemente grande para el número de propietarios el equilibrio se podría resentir. Este eje mide el grado de dispersión de la propiedad tomando como base determinados ciertos parámetros.

–    Eje necesidades financieras familiares: Este eje busca evaluar cuál es el dividendo, recurrente o no, que requiere la familia propietaria. Si dicho dividendo supone además un valor de importancia a nivel particular, ello podría elevar las exigencias de retorno a la empresa, drenando sus recursos de capital. El tamaño de la empresa es relativo al mercado y a los consumidores de este mercado.

–    Eje dimensión empresarial: Este eje contrapesa el eje de la distribución de la propiedad y trata de establecer una medida real de la dimensión empresarial a la realidad de su mercado y producto.

–    Eje entorno competitivo: Fortalezas y debilidades ventajas competitivas, evoluciones en las tecnologías de productos y procesos, cambios en los habitos de compra y consumo, crecimiento y decrecimiento del entorno, entrada o no entrada de nuevos competidores.

–    Eje rentabilidad, capacidad financiera y recursos de la compañía: Este eje recoge la proyección de la rentabilidad en el mercado así como la capacidad financiera y recursos operativos disponibles.

–    Eje gobierno, dirección y organización: Mide el modelo de gestión de la compañía desde el gobierno hasta la organización, pasando por la dirección operativa y la intervención de la familia en los mismos.

–    Eje capacidad innovación y emprendedora: Determina la capacidad emprendedora que tiene la organización y la familia (directivos, directivo y/o propietario) para afrontar los cambios pertinentes. También el histórico de innovación de la empresa.

CREF © mide la capacidad de revitalizarse sobre un modelo principal de funcionamiento de los sistemas familiares, patrimoniales y empresariales. El equilibrio nos viene dado por la interacción homogénea de los ejes vitales. Además, todos estos ejes interaccionan como contrapesos.

Así, el eje necesidades financieras familiares lo hacen respecto al eje de rentabilidad capacidad financiera y recursos de la compañía. El eje de gobierno, dirección y organización sobre el de capacidad emprendedora e innovación. La intervención de la familia en el día a día pondrá de manifiesto el nivel de reacción ante una situación de estancamiento. A mayor capacidad emprendedora e innovadora, una organización más abierta junto a una dirección y gobierno funcional. El eje del entorno competitivo sobre la unidad y compromiso familiar a la hora de revitalizar el mercado propio.

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Si la idea de revitalizar pasa por aportar recursos financieros familiares y vocación de continuidad, ello nos condicionará la capacidad de apoyar o no un cambio de rumbo. A su vez, el ciclo vital de la propiedad marcará el nivel de riesgo. Y, finalmente, la dimensión empresarial debe ser acorde con el eje de distribución de la propiedad. Ello nos lleva a una máxima: a mayor número de accionistas, mayor ha de ser la dimensión empresarial.

Conclusiones
Ante una situación de esta índole, las acciones deben encaminarse a:

•    Aceptar la situación por parte de los líderes de la empresa y la familia.
•    Comunicar la situación a los directivos y a la familia.
•    Proceder al análisis de los distintos ejes.
•    Establecer el plan de acción.
•    Aprobación por parte de la familia y del consejo de administración.

La situación actual no se trata de una simple crisis económica. Numerosos autores llevan formulando distintas hipótesis sobre los cambios socioeconómicos así como geopolíticos. No podemos olvidar que nuestro modelo económico, y me refiero al global, mantiene unos mecanismos que promoverán cambios en todos los mercados y en el modelo transaccional de los consumidores,  así como de los valores familiares y sociales.

Autor: Manuel Pavón, Garrigues Empresa Familiar

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