por Dr. (CPN), Fernando Weimberg

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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El objetivo de su presencia en esas reuniones consiste en que se vayan formando para cuando llegue el momento de participar de manera plena, circunstancia que ocurrirá a medida que se vayan retirando sus padres.

Sin embargo, aunque la manera de actuar de cada uno de ellos está claramente descripta en el Protocolo, Matías y Laura deciden realizar una consulta, porque se sienten desalentados. En palabras de Laura: “Queremos saber qué podemos hacer como Directores de la empresa para agregarle valor. Sentir que lo que hacemos es realmente importante y útil para ella, ya que por momentos tenemos la sensación de que, si bien cumplimos con lo establecido en el Protocolo, la empresa podría seguir funcionando de la misma manera sin nosotros.” La empresa cuenta con una buena base administrativa, comercial e industrial.

Ha sido muy bien organizada por la Segunda Generación actualmente en funciones, y su estructura está totalmente profesionalizada.

Agrega Matías: “Hemos realizado todos los pasos estipulados en el Protocolo para poder entrar a trabajar en la empresa de la familia, de la cual estamos muy orgullosos y amamos. Ambos somos graduados universitarios en carreras afines a la actividad, efectuamos nuestro MBA, atravesamos también el proceso de pasantía por todos los sectores de la empresa durante tres años y actualmente concurrimos todos los días a la empresa en el mismo horario que todos los gerentes. Llegamos puntualmente, nos instalamos en nuestros respectivos despachos, participamos de algunas reuniones con los gerentes, de las reuniones de Directorio, leemos los informes que nos mandan y ahí terminamos. Realmente no sabemos si eso es ser un director porque nunca hemos visto funcionar un Directorio de otra empresa. Pero si esto es ser Director, no sentimos tener influencia en las decisiones de lo que pasa día a día en nuestra empresa. No sentimos tener el control ni siquiera de cuestiones mínimas, ni que estemos ayudando a dirigirla. Tenemos muchas ganas de ayudar, empujar y servir a nuestra empresa y no queremos convertirnos en un estorbo para los gerentes.”

La problemática planteada es diferente de lo que padecen la mayor parte de las Pymes, generalmente agobiadas por problemas de desorganización, conflictos de comunicación o superposición inter generacional en la toma de decisiones.

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Sin embargo, merece nuestra atención, porque a veces ocurre que el malestar expresado por Matías y Laura es un efecto colateral de la excelente organización que, en algún sentido, “deja afuera” a quienes quieren participar.

Algo similar a cuando una maquinaria muy moderna aumenta la productividad, pero al mismo tiempo limita las horas/hombre requeridas: esa situación plantea, siempre, un desafío, y en particular cuando los afectados son los continuadores en una empresa de familia.

Tener una empresa excelentemente organizada debe entenderse como una verdadera fortaleza, que tiene que convertirse en una nueva oportunidad de crecimiento (empresarial y personal) hacia el futuro.

Para ello, es necesario comprender cuáles son las cinco funciones claves que debe desempañar el Directorio de una pyme.

¿Por qué Claves? Porque son indelegables y hacen a la consolidación y continuidad de la empresa, responsabilidades básicas y últimas de un Directorio.

La responsabilidad máxima de un Directorio es dirigir, lo que significa “dar sentido”, marcar un rumbo, hacer que la experiencia de interactuar con la empresa (esto es, para proveedores, clientes, empleados, consultores, etc) valga la pena.

Por eso, las cinco funciones claves que se deben ocupar en la empresa, y desarrollar, son:
Desarrollar nuevos negocios: comprende el dedicarse continuamente a investigar, plantear y poner en marcha nuevas líneas de producción, nuevos productos, nuevos mercados o nuevas unidades de negocios.

Cultivar las alianzas estratégicas: mantener satisfechos a quienes son una pieza clave para el presente y futuro del negocio. Pueden ser accionistas, gerentes, asesores, proveedores, clientes, lobbystas, competidores con una línea de acción en común, inversores.

Implementar contínuamente sistemas de organización e información: Este punto refiere a la sistematización de la empresa y a la innovación en su organización. Cuanto más apoyada en procesos, procedimientos y sistemas de trabajo e información esté el funcionamiento de la empresa, menos dependerá de la improvisación de su gente y más previsible será su resultado tanto para los accionistas como para los clientes, proveedores y empleados.

Crear y monitorear políticas de gestión de personal: cómo motivar y dirigir personas. Cómo hacer que otros hagan por uno, aquello que es necesario, de una determinada manera, dentro de un plazo esperado y a un costo establecido.

Monitorear el Tablero de Comando: esto significa leer y analizar los indicadores del Tablero de Comando que permiten al Directorio tener una visión global e integradora de la empresa que abarque 360°, para mantener actualizadas las estrategias adecuadas para el desarrollo continuo del negocio.

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Muchas veces, en una Pyme familiar, se confunde una expectativa natural a ser dueño en el futuro (por vía de herencia) con la equivocada creencia de que, por eso mismo, se “nace sabiendo”.

Por el contrario, los jóvenes integrantes de la familia que asumen puestos de Dirección, deben tener la humildad y el entusiasmo necesarios para complementar aquello que aprendieron en la Facultad, y en los posgrados, con los roles y funciones que de ellos se esperan en la empresa de familia.

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