Por Laura Andahazi

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De chico, era fácil decirle que se portase bien si no quería que lo pusiera en capilla, pero, ahora, ¿cómo le explico que su desempeño laboral en la empresa familiar es ineficiente si cuando, como director de la firma, le digo algo que no le gusta se levanta, pega un portazo y se va?”. Historias así son habituales en las empresas donde conviven hijos, padres, hermanos, primos o esposos. Los límites de lo permitido en los roles familiares entran en eclosión con los laborales. Las empresas de familia tienen un doble trabajo: gestionar el negocio y no dañar los vínculos entre sus miembros.

Hablando se arreglan las cosas. Sin embargo, hacerlo con familiares sobre cuestiones de negocios, donde la incondicionalidad del amor -aunque presente- no juega, la tarea se vuelve más complicada. “Primero, hay que pensar si se está a punto de hacer un reproche o una crítica, que no es lo mismo. El reproche no tiene la intención de corregir sino de lastimar al otro, por eso apela al pasado, a lo que pasó. Pero la crítica busca corregir lo que salió mal; mira hacia el pasado pero para orientarse hacia el futuro. Es decir, la crítica intenta entender qué pasó para no volver a cometer el mismo error”, explica Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). Encarar una conversación de una u otra manera es la clave que condiciona el inicio de toda charla. A continuación, cuatro empresarios cuentan cómo logran el equilibrio para no afectar el vínculo cuando lo que hay que decir no es tan simpático.

Hablar y hablar
Para Hambra, es esencial que, por más incómoda que sea, no hay que buscar excusas que demoren la conversación, ya que el resultado es como el de una olla a presión: se acumula tensión hasta que explota. Por eso, recomienda institucionalizar las charlas como una práctica laboral. “Si tenemos reuniones semanales o mensuales sistematizadas, no se levanta un alerta, en caso de decirle a un pariente que se necesita hablar con él”, grafica.

En Fibra Humana, una firma que, desde 2005, fabrica ropa deportiva para mujeres, trabajan Anabella Barnatan y su marido, Walter Ejdin, su madre y su hermana. Cada uno tiene definido un rol en la empresa y el matrimonio trabaja en lugares físicos diferentes. Ella, en la fábrica, y él, en uno de los dos locales en Once. Pero, todas las semanas, haya o no algo específico para decir, se reúnen para evaluar el trabajo de cada uno y el general. “A veces, no estamos de acuerdo con algo, pero intentamos llegar a un consenso. Por caso, mi marido quiere lanzar una línea de indumentaria masculina y yo creo que aún no es el momento. Lo que hicimos en esas reuniones fue decidir un tiempo entre los míos y los de él”, dice Barnatan. Pero, para cuando la cosa se complica, un árbitro los ayuda a ordenar los pensamientos y reducir el conflicto. “Un consultor externo, además de asesorarnos en el negocio, hace de mediador cuando no nos ponernos de acuerdo. Viene a las reuniones y nos ayudada a hablar sin perder el foco”, cuenta. La firma confecciona 6.000 prendas al mes y factura $ 5 millones. Proyecta cerrar el año con $ 7 millones.

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Establecer roles
“Las dos manejamos áreas diferentes. Cuando, por ejemplo, hubo que armar la imagen de la empresa, opiné, pero dejé que mi hermana tomase la decisión final porque es ella quien tiene experiencia en el tema”, dice Alejandra Vicco, fundadora, junto a Constanza, de Bebéba, una firma de alquiler de equipamiento para bebés y niños pequeños.

La idea nació en Nueva York hace un año y medio. Alejandra, con un hijo de un año, se negó a cargar con la practicuna y tuvo suerte: en los Estados Unidos, las alquilaban. Cuando llegó a Buenos Aires, le contó a su hermana la intención de replicar el negocio en el país. “No dudé de que fuéramos un buen equipo y que los desacuerdos podrían resolverse en un contexto de transparencia, confianza y honestidad”, recuerda Constanza.

Cuando hay que decir cosas complicadas, Alejandra encara la conversación tratando ‘de bajar el tono’ y enfocarse en el objetivo. “Somos temperamentales. Enseguida supe que no rinde dejar escalar las emociones cuando estamos trabajando. Pero, además, compartir valores me dio la confianza para emprender. Es fundamental al establecer un vínculo societario”, explica.

El secreto para las hermanas es lograr un alto nivel de comunicación y transparencia para que los efectos del enlace empresa – familia se puedan usar a favor, fortaleciendo los vínculos. En 2012, facturaron $ 75.000; para este año, proyectan $ 120.000 y para 2014, un 30% más.

Poner reglas claras
“Mi papá dijo que si queríamos trabajar en la empresa había que seguir reglas, algunas están en el estatuto”, recuerda Yanina Plumari, quien entró a la firma de su padre en 1998. Plumari, que fabrica y comercializa productos de coloración capilar, fue fundada en 1964 por Víctor Plumari. Hoy, trabajan en ella su hijo, también llamado Víctor, que se encarga de los temas estratégicos del negocio, y sus tres nietos: Yanina, responsable de Marketing y Producción; Pablo, a cargo de Ventas; y Federico, de Administración y Comercio Exterior. Una de las reglas es que sólo puedan trabajar en la empresa familiares directos (no mujeres o maridos) con estudios universitarios completos.

En cuanto a salvar las diferencias, para la familia Plumari, lo importante es charlarlas: “Cuando nos preguntamos por qué se hacen las cosas de determinada manera -para marcar un error- no se toman mal, sino de modo constructivo. Es importante poder criticar para crecer”, concluye Yanina. Plumari, con ocho líneas de productos con marca propia, facturó, en 2012, cerca de $ 35 millones y este año estima crecer un 22%.

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Sumar participación
Para Roberto Fontenla es absurdo negar que en la empresa que lleva su apellido los enojos y discusiones no son algo de todos los días. Por eso, trabajar sobre las diferencias de opiniones con sus hijos es parte del negocio ya que, admite, cuando toma decisiones sin consultarles sabe que, a la larga, le van a ‘pasar factura’.

Pero si la fábrica de muebles Fontenla emplea a 210 personas y crece en facturación (en 2012, facturaron $ 46,7 millones y para el cierre de éste espera un 30% más) es porque la familia logró un sistema democrático de participación: “Convoco a mis hijos para tomar decisiones. No se trata de que yo, como presidente, tenga más peso. Si ellos no están deacuerdo, termino haciendo lo que opina la mayoría. Por supuesto, que si planteasen disparates no los aceptaría, pero siempre están dentro de alguna estrategia que estamos desarrollando”, explica.

Sin embargo, sus hijos, Fernando, vicepresidente, y Federico, director General, ceden cuando reconocen que fue la experiencia del padre la que enriqueció la firma. “Por ejemplo, cuando Federico trabajaba en Recursos Humanos, al principio, vivía muy desde adentro los problemas del personal y yo le insistía que debía entender que hay buena gente y otra que no tanto. Aunque le llevó tiempo, finalmente entendió mi punto de vista”, recuerda.

Protocolo

Según los especialistas, en la historia de las empresas de familia, una etapa álgida para sus miembros es el momento de la sucesión o cuando tienen que determinar qué familiar podrá ocupar un puesto. Planificarlo y plasmarlo en un Protocolo Familiar ayuda a evitar conflictos.

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