por William Steinwascher

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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William Henry Steinwascherpor William Steinwascher

En esta entrega expondré el rol que tiene el consejo familiar como órgano de gobierno complementario al gobierno corporativo de la empresa, tanto para la dirección del negocio, como en la participación de la familia en la empresa y en la resolución de conflictos familiares.

El fundador de una empresa familiar debe moverse en estas tres dinámicas tratando de balancear los intereses de las tres, muchas veces opuestos entre ellos. Como cabeza de un negocio, el fundador debe velar por aumentar las ventas de su empresa y hacer más eficiente sus operaciones para aumentar la utilidad de su empresa. Como accionista el fundador asume las preocupaciones de inversión, financiamiento y dividendo de su empresa, y debe exigir que su negocio de mejores rendimientos que cualquier otra inversión ajena al negocio familiar. Como miembro, y muchas veces cabeza, de la familia el fundador debe velar por el bienestar y patrimonio de sus dependientes en la familia. Estas realidades pueden entrar en conflicto cuando los intereses de esos tres subsistemas exigen recursos limitados al mismo tiempo. Ejemplos de estas situaciones pueden ser el destino de las utilidades, la asignación de puestos laborales, sueldos y bonificaciones, etc.

Cuando las empresas familiares son fundadas estos problemas no son perceptibles porque ninguna de estas dinámicas es complejo, y muchas veces el fundador es el miembro predominante en las decisiones de los tres. Pero cuando estos subsistemas van avanzando en su propio ciclo de vida se van incorporando nuevos miembros en cada una de ellas y las complejidades aumentan. La familia crece con hijos, parejas de los hijos y luego nietos; la empresa va incorporando mayor número de empleados y se delegan responsabilidades en una organización cada vez más grande; mientras que a la propiedad se van incorporando nuevos accionistas, como pueden ser inversionistas, familiares o amistades. Es imposible para un empresario evitar que la complejidad en la empresa familiar se incremente, se podrá postergar pero tarde o temprano la familia y sus necesidades aumentarán, la empresa tendrá que crecer para responder al nuevo tamaño familiar, y eventualmente los hijos y nietos serán directivos y accionistas en su empresa familiar.

Con la finalidad de poder lidiar con los diferentes intereses y facilitar la negociación entre los miembros de los tres subsistemas las empresas familiares cuenta con órganos de dirección o gobernabilidad, los que son el gobierno corporativo y el gobierno familiar. El gobierno corporativo permite a los accionistas de la empresa poder opinar sobre la formulación estratégica del negocio, así como dirigir y monitorear las decisiones y desempeño de los directivos o gerentes de más alto nivel, incluyendo al director general cuando hay varios accionistas. Cuando tratamos de identificar al gobierno corporativo en cualquier empresa, su órgano visible y más frecuente es el consejo de administración. En él un equipo de consejeros evalúa la marcha del negocio y define su estrategia corporativa. En empresas familiares de segunda generación con pocos accionistas los consejeros son los socios; pero cuando la empresa ya tiene una tercera generación y/o varios accionistas ajenos a la familia, entonces encontraremos además consejeros independientes que velan por el bienestar de la empresa y la propiedad más allá de los intereses de los accionistas mayoritarios. Aquí incorporamos elementos como políticas contables, de auditoría y de transparencia, de evaluación y compensación de directivos, así como de operaciones, estrategia e inversión. El gobierno corporativo es un medio que vincula los intereses de los propietarios con los de los directivos de la empresa, y debe existir en cualquier empresa familiar, corporativa, filial o cualquier otro tipo.

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El gobierno corporativo en la empresa familiar

En la empresa familiar, el gobierno corporativo permite a los socios expresar el futuro que esperan de su empresa. Al establecer los objetivos estratégicos y la dirección y velocidad del crecimiento de la empresa se justifica la necesidad de una organización que soporte esas posiciones. Establece las nuevas posiciones en la empresa familiar, el perfil de estas y su interacción dentro de la estructura organizacional. El plan de carrera de una empresa familiar surge de estas definiciones y es así como se justifica de manera saludable la incorporación de nuevos miembros a la empresa familiar, las políticas salariales y de incentivos, así como las promociones del puesto. Brinda certidumbre y formalidad a los empleados, accionistas y familiares dentro de la empresa, lídera el crecimiento corporativo del negocio y alinea el esfuerzo colectivo hacia la consecución de las metas de corto plazo y de los objetivos de largo plazo.

Enlace de la familia con la propiedad y la empresa

El consejo familiar es el órgano de dirección que vincula al subsistema de la familia con la propiedad y con la empresa. Es a través de este organismo que la familia puede expresar su voluntad en la dirección de la empresa como en las decisiones de los accionistas. Este consejo familiar vela por el bienestar de los miembros de la familia, pero también considera cómo la familia puede aportar recursos y soporte a la empresa, ya sea desde el negocio o desde su propiedad. En este consejo se discuten los valores, aspiraciones y cultura que se desea cultivar en la familia y que se trasladen a la empresa, se establece la forma en la que los miembros de la familia van a participar en el negocio, sus compromisos, responsabilidades y beneficios, también debe considerar a aquellos miembros de la familia que por edad, enfermedad, incapacidad o cualquier otra situación no pueden expresar su voluntad.

El consejo familiar es apropiado cuando la familia ya tiene nietos o está compuesta por muchos hijos, de los cuales algunos no pueden participar en el negocio familiar. Es a través de este mecanismo que la familia puede negociar con los directivos y accionistas ajenos a la familia, logrando por un lado un compromiso bidireccional entre la familia con la empresa y la propiedad, y una forma de participar y controlar la marcha del negocio como accionistas, actuales o potenciales.

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La empresa familiar tiene una particularidad que no tienen otras empresas, que es la sucesión. El deseo de transferir la empresa familiar a la siguiente generación implica que los miembros de la familia que en el futuro recibirán la empresa son potenciales accionistas. Para la actual generación, lo anterior que al momento de tomar decisiones en la empresa familiar es necesario considerar también el interés de los futuros dueños, intereses que normalmente no son tomados en cuenta por la falta de este consejo. En este tipo de situaciones el consejo familiar enriquece las decisiones gerenciales como del consejo de administración incorporando a sus miembros no accionistas.

Rol en los planes de carrera

Los consejos de administración y familiar permitirán a la familia y a los accionistas de la empresa familiar responder a las necesidades de talento directivo de la empresa familiar con personal previamente seleccionador, formado e incentivado con base a planes de carrera formal. Los miembros de la familia sabrán cómo podrán participar y crecer en la empresa familia hasta que el momento de la sucesión llegué, y también sabrán cuál será su rol después de ella. Los planes de sueldos, beneficios y promociones serán transparentes y competitivos de tal manera que se generen incentivos para permanecer en la empresa familiar, pero también se desarrollarán mecanismos de evaluación del desempeño. Una empresa sin estos planes de carrera tiene remuneraciones poco competitivas, alta rotación de personal, pocos incentivos al desempeño individual y grupal, y finalmente poco compromiso de los empleados y miembros de la familia. Se promueve el conflicto y la desconfianza en el seno familiar y el deseo de los familiares de buscar oportunidades fuera del negocio familiar.

Tanto el gobierno corporativo como el gobierno familiar son mecanismos complementarios para generar armonía en la empresa familiar, promueven el compromiso de sus miembros con el negocio y del negocio para con la familia, resuelven conflictos familiares, y permiten la participación, negociación y coordinación de la familia con las decisiones societarias del negocio. La existencia de ambos va a facilitar cualquier proceso de sucesión y vinculará más a los miembros de la familia con su legado.

Quedo a sus órdenes para discutir más a profundidad sobre los órganos de gobierno en la empresa familiar.

William Steinwascher

william.henry@itesm.mx

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@billsteinwa

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