por Marcus Erb

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Conseguir que sus empleados sean responsables de sus tareas sin tener que ejercer un excesivo control sobre ellos es un dilema clásico del lugar de trabajo que puede ser difícil de gestionar. Los líderes de algunos de los mejores lugares de trabajo pueden convertir en un reto  el construir un entorno en el que las personas busquen responsabilidad y actúen como propietarios de su negocio, a cambio de eliminar la necesidad de tener que sobrevolar sobre ellos.

Como evidencia, considere que el 90 por ciento de los empleados en las organizaciones incluidas en los rankings de Great Place to Work, las mejores pequeñas y medianas empresas para trabajar, indican que sus superiores confían en ellos sin tener que vigilarles, y un 92% señala que se les da mucha responsabilidad. Este informe fue publicado en Septiembre pasado en Entrepreneur.

¿Cómo podemos conseguir esto? A continuación, se proporcionan cinco reflexiones que le permitirán resolver este problema clásico:

  1. Comprométase a contratar a las personas adecuadas. Es más fácil crear una cultura de responsabilidad con personas responsables. En Radio Flyer, empresa conocida por hacer coches para niños, la responsabilidad es un valor central para contratar a los nuevos empleados. Los posibles candidatos son monitorizados tanto si buscan de forma proactiva información y feedback, como si se esfuerzan por conseguir los objetivos del equipo. La compañía permanece fiel a sus valores, yendo más allá, manteniéndose abierta la posición por más de un año si la compañía no es capaz de encontrar al candidato ideal que encaje tanto con la cultura como con la posición. De forma adicional, el 55% de los empleados de Radio Flyer, los encargados de contratar y el equipo ejecutivo, reciben formación en relación al proceso de selección de manera anual.
  2. Haga que las personas se sientan responsables unas de otras. No hay nada como la presión de pares para sacar adelante un comportamiento. En Bridge Worldwide, una agencia de marketing digital y relacional situada en Cincinnati, da a los empleados la oportunidad de dar un feedback anónimo a los distintos equipos en una encuesta trimestral de satisfacción y en una encuesta de opinión anual sobre sus beneficios. A través de estas auditorías regulares, los empleados tienen la oportunidad de obtener un feedback genuino sobre el desempeño de otros departamentos en lo referido a su trabajo. El objetivo es crear una cultura de productividad.
  3. Articular las expectativas de manera clara y frecuente. Los emprendedores de forma frecuente se encuentran  a sí mismos controlando a sus equipos cuando no comunican de forma adecuada sus expectativas. Los empleados de Hoar Construction, una empresa de construcción, son evaluados dos veces al año, y reciben un detallado feedback personalizado. Nuevas formas de medir, los logros y las necesidades de desarrollo se determinan durante estas evaluaciones. La frecuencia resulta mayor en FatWallet, empresa de Illinois dedicada a la venta de productos de limpieza  con descuento  a través de internet, cuando los empleados y los superiores marcan “Indicadores clave de desempeño” al inicio de cada trimestres para reevaluar los objetivos, progresos y éxitos/fallos.
  4. Otorgar a los empleados el poder de decidir. Los empleados jóvenes son más proclives a sentir “suyo” el lugar de trabajo cuando ayudan a crear o tener voz y voto en aquello que están haciendo. Bridge Worldwide pone muchas decisiones en el voto de una compañía o en sus sugerencias. Un ejemplo de esto fue la forma en que se empleó para llamar a las salas de reunión. A los empleados se les conminó  a crear un ícono del siglo que reflejara los valores de la compañía. Tomando en cuenta esta nominación y sus votos consecuentes, la compañía cuenta a día de hoy con numerosas personas que inspiran su dinámica cultura –incluyendo a Henson (Jim), Parks (Rosa), Einstein (Albert), DiMaggio (Joe) y Coltrane (John).
  5. Brindar a los empleados participar en la sociedad. Si quiere que sus empleados trabajen de forma autónoma en la empresa, entonces hágalos participes en ella. Por ejemplo, en Hilcorp, un sentido de propiedad se instaura a través de un incentivo de largo término “Comprar –en un plan de Compensación”. A través de este plan, la empresa de energía con base en Houston patrocina la participación virtual de un empleado de tiempo completo en los proyectos de la compañía (los cuales son fundamentalmente stocks, excepto si se trata de un producto en particular o un proyecto, no de toda la compañía entera). Los empleados también tienen la oportunidad de comprar intereses adicionales con su dinero o haciendo uso de los préstamos de la compañía). Los empleados recibieron una distribución económica que totalizó más de 130.7 millones entre 1997 y 2008.Ha sido una gran inversión, que ha generado dividendos muchas veces para la compañía. Por ejemplo, cuando el Huracán Ike y Gustavo afectaron al 90% de las operaciones de la compañía, los empleados de Hilcorp trabajaron de forma coordinada para asegurar los servicios mínimos. El personal y el equipamiento aceleraron la reparación, lo que permitió a los yacimientos de petróleo y gas de Hilcorp volver a trabajar como lo estaban haciendo los meses anteriores los operadores en esta zona.

    Dar un adecuado balance entre empoderamiento y responsabilidad no resulta fácil. Pero los propietarios de los negocios pequeños son quienes marcan un ritmo adecuado, que permite disfrutar de los beneficios de las grandes iniciativas de los empleados y de la innovación, como la libertad de poder hacer la transición de ser un superior a ser un líder.

Marcus Erb es Senior Research Partner & Senior Consultant en Great Place to Work®and autor de una columna mensual sobre cómo crear grandes lugares para trabajar en PYMEs, en el Entrepreneur magazine.

Flyer JC terminado

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