por Ángel Gavín
¿Quieres crear un producto nuevo, que te lo quiten de las manos? Leer más..." />
por Ángel Gavín
¿Quieres crear un producto nuevo, que te lo quiten de las manos? ¿Quieres no tener competencia, de manera que el mercado sea todo para ti solito? ¿Sí? Sigue leyendo.
¿De qué va todo esto? Queremos:
Crear espacios de mercado no disputados, haciendo así la competencia irrelevante
Chupao. Creo un producto o servicio atractivo, en el que no haya competencia, y me forro. Esto es lo que se denomina un Océano Azul, como ya introdujimos en una entrada anterior en el blog. En su caso expusimos el caso de [yellow tail], con su propuesta de valor en un sector tradicional como es el del vino.
La cuestión es cómo conseguir esto. Huelga decir que muchos libros exponen ideas brillantes, como la anterior, pero no dan ninguna receta sobre cómo conseguirla. No es nuestro caso. En el excelente libro Blue Ocean Strategy (de W. Chan Kim y Renée Mauborgne) no solo se expone la idea, sino que se proponen y desarrollan técnicas para conseguirlo.
Ya hablamos de los conceptos de Océano Rojo y Océano Azul. En los océanos rojos se desarrolla la lucha encarnizada entre los competidores de un cierto mercado, según unos factores establecidos y comúnmente aceptados. En esencia, compiten por conveniencia o fidelidad, según una línea estratégica dada. Vimos cómo la estrategia a seguir consiste en identificar dichos factores para:
La figura anterior constituye el marco de acción del Océano Azul. La curva de valor no es sino el perfil que una empresa o grupo de empresas sigue en los factores del mercado. Se suele representar en el eje horizontal dichos factores, y en el eje vertical el grado de importancia/cumplimiento de dichos factores en la orientación estratégica (alto/medio/bajo).
Y ahora viene cuando hablo de El Circo del Sol. Porque hablar del Océano Azul sin El Circo del Sol dejaría la entrada “más triste que un torero, al otro lado del telón de acero”, que decía Sabina.
El caso de dicho circo es un clásico dentro del Océano Azul, y puedes encontrarlo en el propio libro y múltiples sitios en Internet (guglea un poco, hay dónde elegir). En el blog Estrategias y Negocios hay uno particularmente bueno.
Porque no me negarás que innovar en un sector tan tradicional como el del circo (y, si me apuras, en declive) parece realmente difícil. Sin embargo la compañía de El Circo del Sol lo logró. Se diferenció claramente del circo tradicional ofreciendo algo distinto, y no precisamente abaratando costes.
Podemos representar estos factores en el perfil estratégico, comparando el circo tradicional con el Circo del Sol, tal y como se ha explicado antes. En la siguiente figura se ve claramente cómo la estrategia del Circo del Sol se separa de la competencia.
El marco de las cuatro acciones anteriores, junto con el perfil estratégico, constituyen las herramientas básicas de la formulación. Para llevar a cabo la estrategia, los autores del libro proponen los siguiente pasos:
Dicho así, parece bastante sencillo. Identificamos los factores clave, eliminamos o reducimos los que no dan valor, potenciamos los que sí y creamos nuevos. Luego convencemos a nuestro jefe, a la dirección de la empresa, a los inversores o al banco. Después montamos el tinglado y a vivir, que ya está hecho.
Vamos por partes. En primer lugar hay que identificar los factores. En el caso de una empresa, hay que tener en primer lugar muy claro a quién hay que involucrar en el ejercicio de identificación. Dependiendo del sector, de la filosofía de la empresa, del soporte de la dirección, y de otros muchos factores, hay que decidir a quién se involucra en ello. Por ejemplo, puede ser llevado a cabo solamente por la alta dirección, pero corre el peligro de fracasar, ya que la misma no siempre está tan en contacto con las necesidades del mercado como sería deseable. Se puede segmentar la empresa y que dirección, ventas, producción y marketing, por citar unos casos, hagan el ejercicio por separado, y luego se ponen en común para ser discutidos y consensuados. No hace falta decir que lo importante para unos normalmente no lo será para otros. Se puede incluso involucrar a los clientes, si bien esto dependerá del calado estratégico (habrá que tomar algunas mínimas medidas de confidencialidad). Si la idea surge de un emprendedor o un intraemprendedor, la dificultad es mayor todavía.
Habrá que convencer a todos los niveles, vencer reticencias de la gerencia, políticas y creencias establecidas en las organizaciones, y vencer a los enemigos ocultos de la innovación. Os recomiendo echarle un vistazo al caso de Nestlé y las cápsulas Nespresso.
Y no olvidar que del Océano Azul al pozo ciego solo hay un paso.
Esta es la segunda entrada en el blog dedicada al concepto del océano azul. Hemos profundizado un poco en las acciones (eliminar/reducir, potenciar/crear) y el lienzo (o perfil) estratégico. Dejo como ejercicio hacer dicho lienzo para el caso de los vinos [yellow tail].
Recomiendo leer el libro y/o profundizar en el tema. El concepto de océano azul tiene abundantes páginas y material valiosísimo en Internet. Como conclusión final, a falta de ahondar en cómo definir las fronteras del mercado, piensa que aunque hayas definido y triunfado con un océano azul, tu trabajo no termina ahí. Hay que mantener la llama del mismo, y permanecer en busca de otros océanos. El negocio de los automóviles de Ford fue en su día un océano azul. Los ordenadores personales. La distribución de energía. Siempre ha habido un primero que ha disfrutado de la ventaja competitiva de no competir, generando negocio y aportando valor. Todo océano azul termina convirtiéndose en rojo.
Fuente http://elmiracielos.com/2012/10/29/la-estrategia-del-oceano-azul/