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empresa familiar 101La tendencia muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica, es decir, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización, un MBA o incluso a aprender otro idioma.

Hacer parte de una familia empresarial no garantiza que sus integrantes tengan asegurado un puesto en el negocio y mucho menos en su administración. Esa es una premisa que hoy, en los tiempos modernos, no admite discusión.

Pero es evidente que los empresarios en edad de retiro siempre sueñan con trasladarles el manejo de los negocios a sus hijos o a sus familiares más cercanos.

Aún así, cada vez es más común que los herederos deban prepararse para asumir esta responsabilidad, y para ello deben hacerlo de manera integral, es decir, con interacción entre la familia-, la empresa y la propiedad.

En efecto, prolongar la sostenibilidad de la empresa familiar es la tarea más importante de las nuevas generaciones. Sin embargo, todo comienza por el compromiso de quienes hoy tienen a su cargo la administración de las compañías de este tipo. Y no se trata únicamente de que al momento de ceder el trono las sociedades familiares presenten balances con cifras positivas y perspectivas favorables.

En realidad, una de las funciones claves consiste en trabajar, de manera permanente, en la preparación de los herederos de la administración, que bien pueden ser hijos, esposa, sobrinos, primos o cualquier otra persona que haga parte de la familia, incluso relacionados como cuñados, yernos o nueras.

El presente artículo se refiere exclusivamente a las empresas familiares que quieren mantener esa condición, es decir, que no planean ceder la administración a particulares, sino darle continuidad a la dinastía de sus apellidos.

Es más, la ortodoxia gerencial indica que para que una familia sea considerada una dinastía empresarial, hay que trascender como mínimo cuatro generaciones.

Raul Serebrenik, asesor para empresas de familia y experto en temas patrimoniales, legado y riqueza, asegura que formar a la siguiente generación de hijos para la administración de la empresa familiar es una pregunta que siempre ha estado presente en la cabeza de los empresarios.

“Bien recuerdo haber participado con varias familias americanas muy influyentes, en el año 2005 en Nueva York, reunidos en un encuentro donde se discutían varios temas estratégicos en el manejo de sus empresas y oficinas, encontrando cuestiones recurrentes en las sesiones de trabajo que se referían a la formación y a la madurez de los jóvenes de la siguiente generación familiar para asumir roles de manera responsable y madura”, relata Serebrenik en un artículo sobre el tema.

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Nadie discute que las empresas familiares están en su derecho de hacer esfuerzos para conservar esa condición, pero el apellido de sus administradores no garantiza el éxito, y mucho menos podría pensarse que es un elemento de fracaso de las sociedades.

FALENCIAS DEL MODELO

Los estudios indican que en el mundo se han identificado varias falencias y factores a tener en cuenta en los programas de formación y educación, tanto de la siguiente generación como de la misma generación mayor.

Las cifras reveladas por por Serebrenik muestran que existe una mortalidad del 70 por ciento de las empresas familiares en el paso de primera a la segunda generación, y de un 85 por ciento de la segunda a la tercera, probablemente por falta de una formación adecuada de los herederos y de la generación mayor.

LA PREPARACIÓN ACADÉMICA GANA PESO

Está claro que las compañías familiares, de cualquier tamaño, son manejadas por los miembros de un grupo familiar y que su administración se transfiere de una generación a otra.

Pero en un mundo globalizado como el actual, surge la siguiente pregunta: ¿en qué momento y en qué posición deben iniciar su inserción en la empresa las nuevas generaciones?

La tradición de las empresas señala que los futuros herederos de la administración de la compañía inician su preparación desde abajo, es decir, con una formación que los expertos llaman en espiral, pasando por diferentes puestos de la organización, para conocer todas las divisiones y detalles del negocio.

“En algunos casos, también la intención de este tipo de formación está encaminada a que los jóvenes vean el esfuerzo que realizan los trabajadores en cada una de las tareas de la compañía”.

Sin embargo, Serebrenik sostiene que los tiempos han cambiado y, por consiguiente, la metodología de inserción de las nuevas generaciones en la empresa familiar también ha dado un giro. El experto señala que las organizaciones de hoy son más planas y compiten en un mundo con economías abiertas, más conectado y en permanente cambio tecnológico, donde los retos de la educación son también mayores, lo que afecta la manera de hacer negocios.

Este nuevo panorama nos lleva a afirmar que la preparación académica de los herederos al trono de las empresas familiares estaría por encima del entrenamiento físico o mecánico de la operación de la compañía. Es decir, que aunque involucrarse de manera temprana puede tener ventajas no necesariamente es lo conveniente en los tiempos modernos. La nueva tendencia en este tema muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica.

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Esto es, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización en el exterior, un MBA o incluso a aprender un idioma diferente al nativo, que le facilite la comunicación a la hora de hacer negocios en cualquier parte del mundo. De esta manera, la propuesta moderna de la transmisión de mando en las empresas familiares está dirigida a promover la preparación académica de las nuevas generaciones. Esto garantizaría un menor riesgo en los resultados y mayor posibilidad de que su debut sea en un cargo gerencial o directivo, introduciendo ideas innovadoras.

Fuente http://www.portafolio.co/portafolio-plus/formar-los-herederos-un-reto-la-empresa-familiar

Flyer JC terminado

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