por Débora Schapira schapira.debora@gmail.com

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Débora Schapira schapira.debora@gmail.com

Las pequeñas y medianas empresas representan el 26,8% de la actividad económica, demandan el 43,6% del empleo y generan el 15% de las exportaciones de nuestro país. En América Latina, las cifras no son muy diferentes: en Chile, por ejemplo, la participación de las pymes en la actividad económica es del 15,5%; en Brasil 7,2%, Uruguay 21,1%, en Colombia el 56,2% y en Ecuador 44,3%. En términos de su impacto en la generación del empleo, los números también son significativos: 30,8%, 27,5%, 28,6%, 24,0% y 47% en Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Uruguay respectivamente (1).

En este análisis, ¿por qué son importantes las pymes y cuál es su incidencia en el desarrollo económico de un país?

Entre los factores clave de estas empresas destacamos su capacidad de generar empleo, su incidencia en la distribución del ingreso, su aporte a la productividad de las economías regionales, la alta adaptación a la variabilidad de los ciclos económicos y, por último, su contribución a la capacitación de la mano de obra.

Existe una estrecha relación entre las pymes y los distintos emprendimientos familiares, ya que un 70% de las pequeñas y medianas empresas pertenece a familias.

La perspectiva de analizar las pymes como unidades de producción generadoras de recursos económicos es una parte del estudio; sin embargo, el complejo tramado de comportamientos individuales, los roles internos, los conflictos de poder, los diferentes estilos de gestión, los modelos de sucesión empresarial, requieren de un aporte más amplio basado en otras disciplinas, centradas en la sociología empresarial.

Estas organizaciones tienen como característica el componente familiar, sus miembros ocupan posiciones importantes de la dirección, la familia controla la mayoría del porcentaje de participación del capital y sus miembros ejercen influencia en la totalidad de las decisiones operativas de la empresa.

J. L.Ward sostiene que “una empresa familiar es la que será transferida a la siguiente generación de la familia para que la dirija o la controle”.

La relación familiar es un factor generador de un mayor grado de conflictividad; en consecuencia, los desafíos de crecimiento presentan variados obstáculos. De acuerdo con la última encuesta de empresas de familia efectuada por PwC (2) se observa que un 80% de las firmas familiares prevé crecer en los próximos cinco años, un 50% planea transferir su negocio a la próxima generación y sólo un 25% proyecta armar procesos de transición profesionalizados.

Las fortalezas

Una de las características de estas empresas es el sentido de pertenencia a la organización. Además sus miembros se sienten comprometidos con los objetivos estratégicos fijados por el fundador y la dedicación y el esfuerzo al trabajo suelen distinguir su actividad. Existe un espíritu emprendedor que se transmite a los demás miembros de la organización, se estimula el trabajo en equipo y este estilo de funcionamiento contagia a toda la estructura.

El conocimiento del negocio es otra ventaja a destacar. Las formas de “hacer”, una “nueva tecnología”, “el lanzamiento de un producto”, “una innovación en procesos” resultan más fáciles de implementar en las empresas familiares. Esta sabiduría interna genera una ventaja competitiva respecto de las demás empresas por dos razones: la primera es la flexibilidad en la dedicación al trabajo y, la segunda, la rapidez en la toma de decisiones.

Un caso significativo que nos resulta ilustrativo es la nueva línea de alfajores “MyUrban” lanzada por los hermanos Diego, Pamela y Emiliano Grodzki, producto de una experiencia familiar anterior –el alfajor Chocoarroz–, propiedad de sus padres, quienes decidieron vender la marca a Molinos Río de la Plata. Esta sabiduría les permitió desarrollar un línea de alfajores orientada a un segmento de precios más bajos. Sin embargo, la clave del éxito –sostienen los hermanos– fue la división de tareas y la comunicación entre ellos. (3)

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La visión de largo plazo y la función de planificación también se observan en estas empresas. Si indagamos a los socios fundadores y miembros de la familia sobre los objetivos comerciales para los próximos años seguramente aparecerán esbozados con claridad. Pero si bien son eficientes en la planificación, a la hora de plasmar los programas en la práctica, formalizarlos y compararlos con las previsiones realizadas, sus actividades resultan desorganizadas.

La fuerte orientación al servicio, focalizada en los procesos de calidad, diferencia a las empresas familiares de otras categorías empresariales. Las primeras a diferencia de las segundas se centran en la atención al cliente y resuelven los problemas con pragmatismo.

La estabilidad de la estructura es otra característica de esta cultura empresarial. El presidente acumula una experiencia de muchos años capaz de proyectarla al resto de los miembros del grupo. Además, los puestos gerenciales ejercidos por el personal externo a la familia se adaptan fácilmente al desarrollo de la organización, a sus métodos de trabajo y a las normas internas de comportamiento y valores éticos.

Las debilidades

Las normas que regirán la compensación salarial de la familia y la distribución de beneficios es una problemática específica de estas organizaciones. Es factible distinguir cuatro flujos de actividades, el de entrada a la empresa se refiere al trabajo e inversión y el de salida a la familia: otorga sueldos, dividendos y patrimonio.

Estos procesos suelen confundirse, ya que desde los fundamentos teóricos el salario debería corresponder al trabajo y los repartos del patrimonio, a la inversión. Sin embargo, en la primera y segunda generaciones el ingreso familiar es menor, éste suele postergarse debido a que se sostiene que en un futuro la empresa será heredada por los hijos. En la tercera generación, esta situación se invierte y se percibe más salarios de lo que corresponde. En síntesis, lo que en última instancia se está repartiendo es el patrimonio. Este “modus operandi” si persiste impactará necesariamente en la descapitalización de la empresa.

El heterogéneo nivel de actualización tecnológica en las pymes familiares es otra desventaja. Si bien es cierto que en la última década han invertido en modernización de procesos, el inadecuado gerenciamiento de las operaciones dificulta la implementación de estos avances. (4)

La ausencia de involucramiento en las redes empresariales caracteriza a estas empresas. Numerosos estudios indican que la escasa participación en las cámaras empresariales, instituciones de apoyo científico y técnico dificultan su crecimiento e impactan en la mejora de la competitividad.

Al respecto, el lic. Tomás Jellinek, director del Cidem (Centro de Innovación y Desarrollo de Empresas y Organizaciones), de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, señala: “Nuestras actividades tienen, habitualmente, una doble función: en una primera instancia son espacios de formación en los que los empresarios pueden desarrollar sus capacidades y las de sus organizaciones pero, en una segunda instancia, ese mismo espacio se va convirtiendo en una plataforma de vinculación en la que los empresarios traban relaciones entre ellos y ponen sus propias redes en contacto con las demás. Frecuentemente, a partir de un curso o una asistencia técnica, los empresarios que participan establecen relaciones entre ellos (en forma de clientes y/o proveedores), con agencias de financiamiento, con centros de servicios, con instituciones académicas y de investigación y desarrollo, etc.”.

Otro factor clave en las pymes es la dificultad al grado de acceso al crédito y la escasa aplicación a las líneas de financiamiento público y privado, situación que genera una debilidad estructural difícil de modificar en el corto plazo. (La figura 4 muestra la situación del crédito en la Argentina).

En el sistema de relaciones familia-empresa conviven el componente emocional y el laboral, a diferencia de las empresas colectivas en las cuales estos sistemas actúan en forma independiente. En las firmas familiares prevalecen los lazos afectivos, los valores de lealtad, protección y poder de unos miembros sobre otros, y en lo laboral se formalizan relaciones de contrato y cumplimiento de las tareas.

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El plan de sucesión familiar y sus herramientas

Transitar con planificación la sucesión de los fundadores de una empresa familiar representa un desafío. Numerosas encuestas sostienen que sólo un 24% logra superar con éxito el traspaso de poder de la primera a la segunda generación y apenas un 14% sobrevive a la tercera generación.

En la naturaleza del problema coexisten los conflictos intrafamiliares y las diferentes disyuntivas que el proceso de transición genera, por ejemplo, designar para la sucesión a un miembro de la familia, optar por un gobierno empresario profesional, liquidar la empresa, vender un negocio en marcha o simplemente “no hacer nada” y esperar que la cosa evolucione sin ningún plan.

¿Cuáles debieran ser entonces las estrategias para lograr la continuidad de las empresas familiares?

Consideraremos tres dimensiones del análisis ( 5) :

I) dimensión familiar: consejo de familia

II) dimensión empresa: plan estratégico del negocio

III) dimensión funcionamiento: protocolo

I) Dimensión familia: el consejo de familia es el ámbito en el cual se deben dirimir los “conflictos familiares” asociados a la empresa y donde se diseñan los planes de futuro del grupo. Constituye un foro de negociación y fijación de acuerdos para la toma de decisiones. Allí se transmiten los valores, la historia fundacional de la empresa y su misión. Desde lo metodológico es recomendable establecer condiciones para su funcionamiento, relativas a las reuniones de trabajo, documentación de los acuerdos, liderazgo y coordinación, miembros participantes y formas de consenso para la toma de decisiones.

II) Dimensión empresa: constituye un desafío transitar la sucesión familiar y sortear los indicadores de mortandad de la segunda y tercera generaciones.

Las empresas familiares atraviesan distintas etapas: en sus comienzos se orientan al lanzamiento de productos, poseen una estructura de personal mínima, un escaso soporte administrativo y no existen dificultades en la obtención del capital y financiamiento.

La segunda etapa se enfoca en la mejora de los procesos y en lograr la eficiencia productiva de los productos y la última, orientada a la profesionalización, utiliza modelos estratégicos de gestión.

Un plan estratégico empresarial debe comenzar por el diagnóstico inicial, proceso que permite identificar la situación competitiva de la empresa. Para ello se debe utilizar la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Una vez definido el diagnóstico se describen la misión, la estrategia global, el plan de negocios, los objetivos y las políticas para alcanzarlos.

Luego se debe determinar el impacto a nivel de recursos humanos, técnicos, operativos y financieros para implementar el plan y adecuar los sistemas de control a las metas definidas.

Éste es por ejemplo el caso de Guillermo Dietrich, quien tiene 48 años de trayectoria en el mercado automotriz y encabeza uno de los principales grupos minoristas que brindan soluciones de movilidad a los diferentes segmentos de clientes. Sus negocios se han expandido desde la venta de 0 km, usados, hasta el alquiler y servicio de talleres. Dietrich señala que como empresa familiar aplican distintas herramientas de gestión y cuentan con una gerencia profesionalizada. Aunque, a su entender, lo más importante son los valores que se transmiten a todo el equipo de trabajo. (6)

(III) Dimensión funcionamiento: el protocolo de familia es el “reglamento” de funcionamiento de la familia en la empresa. Contiene las normas y procedimientos que regirán la incorporación de los miembros de la familia, el plan de carrera, el acceso a los puestos de dirección, evaluación del desempeño, políticas de promoción, asignación de las remuneraciones, política de premios, coparticipación del capital y procedimientos para acceder a las eventuales necesidades financieras por parte del grupo familiar.

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Éste es el caso de “Mundo Marino”, empresa familiar símbolo de San Clemente del Tuyú. Fue creada en 1970 por Juan Méndez y hoy, dirigida por sus hijos, ha incorporado en su gerenciamiento a la tercera generación. El predio alberga un parque acuático de 40 hectáreas, se destaca por su compromiso con la protección de las especies y cuidado del medioambiente y es visitada anualmente por 500.000 turistas. Actualmente están trabajando en la redacción de un protocolo familiar (7) y, para optimizar la comunicación y las relaciones personales entre los miembros de la familia, una vez por mes se reúnen con un consultor externo que los ayuda a mejorar el proceso de conducción empresaria.

Las “reglas de juego del protocolo” deben revisarse periódicamente y comunicarse a todos sus miembros. Su elaboración no es sencilla, suele llevar entre seis meses y un año, y para ello es recomendable convocar a un asesor externo a fin de incorporar una visión objetiva del tema.

Sortear con éxito la crisis sucesoria es articular las herramientas gerenciales para que el traspaso de poder del socio fundador a las futuras generaciones pueda realizarse con diálogo, en forma continua y ordenada.

Resulta necesario incorporar estas prácticas de gestión en la organización de las empresas familiares, a fin de profesionalizar su desempeño y contribuir a lograr una ventaja competitiva superior.

(1) Melconian&Santangelo (2006). “La situación de las pymes en la Argentina y en la provincia de Buenos Aires”. Documento de trabajo Nro. 21. Disponible en http://www.paraelcambio.org.ar

(2) Por Pablo Burochowicz, (2013) “Hacer frente a la crisis sucesoria”, El Cronista, VI Pyme, 9 de mayo del 2013.

(3) Ver Pablo Winokur (2013) Empresas Familiares, el arte de pasar la posta, Revista Pymes, Cultura emprendedora, agosto, #113.

(4) Melconian&Santangelo (2006) La situación de las pymes en la Argentina y en la provincia de Buenos Aires. Documento de trabajo Nro. 21. Disponible en http://www.paraelcambio.org.ar

(5) Fred Neubaner, Alden G. Lank, (1999) “La empresa familiar”, cómo dirigirla para que perdure.

Editorial Deusto, Bilbao (España).

(6) Ver Pablo Winokur (2013) Empresas Familiares, el arte de pasar la posta, Revista Pymes, Cultura emprendedora, agosto, #113.

(7) Ver Laura Mafud (2013) “Cómo revitalizar la empresa familiar”, El Cronista, 25 de julio del 2013.

Fuente http://www.rionegro.com.ar/diario/desafio-de-las-empresas-familiares-liderazgo-y-sucesion-1388640-10101-nota.aspx

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