por Javier Martínez Aldanondo

Hace apenas 1 mes se emitió el último capítulo de la temporada final de Breaking Bad, serie que rompió records de audiencia en todo el mundo. Para quienes no conocen el argumento, narra la historia de Walter White, un profesor de química de un sencillo colegio en Nuevo México a quien diagnostican un cáncer de pulmón. Ante la imperiosa necesidad de reunir fondos para afrontar el tratamiento, y asegurar el futuro de su familia, Walter decide introducirse en el negocio de la producción de drogas (metanfetamina) en el que rápidamente prospera. Aunque probablemente no se lo hayan planteado así, el eje central de Breaking Bad es el conocimiento. Lo que permite a Walter White convertirse en el fabricante de metanfetamina azul con el mayor grado de pureza del mercado no es ni el equipamiento con que cuenta en su laboratorio ni la materia prima con que trabaja ni la red de distribución sino su conocimiento experto, en este caso como químico sobresaliente.

De hecho, una de las claves dentro del devenir de la trama tiene que ver con la dificultad de transferir ese conocimiento que posee Walter a otros “cocineros” que eventualmente le pudiesen sustituir. Se trata de un conocimiento que mientras se mantiene dentro de los márgenes de la ley solo le permite desempeñarse como un modesto profesor de instituto. Sin embargo, cuando ese conocimiento se pone al servicio de actividades delictivas, su valor se multiplica exponencialmente entregando a su dueño un poder y unos recursos económicos gigantescos. Demasiada tentación…

Si miramos cuidadosamente lo que sucede al interior de las organizaciones, comprobaremos que la situación tiene enormes paralelismos con la del protagonista de Breaking Bad: Existe un activo muy valioso, que es el conocimiento, que circula libremente y sin control, sin que nadie lo administre, sin que nadie siquiera lo vea y por tanto sin que sea tomado en consideración hasta que falta. Esta ceguera conduce a que el conocimiento se derroche o al menos se infrautilice, lo que debiese sonrojar a cualquier gestor responsable de administrar eficientemente los activos de su empresa.

Si hablamos en términos de gestión, las organizaciones atesoran gran cantidad de activos y el rol principal de todo directivo es administrarlos inteligentemente para guiar a la empresa al cumplimiento de sus objetivos. Algunos activos (como los físicos) son sobradamente conocidos y administrados desde hace ya mucho tiempo mediante sofisticadas herramientas que resultan muy familiares como el balance, el plan estratégico, los mapas de procesos, el balanced scorecard, etc. Sin embargo, existen otros activos, denominados intangibles, que tienen una influencia decisiva en los resultados del negocio pero sobre los que la empresa maneja muy poca información y por tanto, no los gestiona. De entre estos intangibles, el conocimiento destaca de forma especial ya que la ventaja competitiva de una organización rara vez se sostiene sobre sus activos físicos sino más bien sobre las personas que trabajan en ella y, en concreto, sobre lo que saben hacer mejor que el resto. En el caso de las empresas de servicios, que son la inmensa mayoría, el conocimiento es su único activo. En entornos complejos es inevitable que aparezcan problemas.

Los problemas necesitan quien los solucione. Estos “solucionadores” necesitan conocimiento y el conocimiento lo tienen las personas que son quienes toman las decisiones y resuelven los problemas. Si procedemos a sustituir a los miembros de tu organización por científicos de la NASA o empleados de Google, por muy “inteligentes” que sean estos recién llegados, nada funcionará porque carecen del conocimiento específico que se necesita para hacer el trabajo.

Si vemos la botella medio llena, todas las organizaciones disponen necesariamente de un amplio stock de conocimiento que les permite realizar sus operaciones para poder atender a sus clientes y entregar los correspondientes productos o servicios. Eso significa que de una u otra manera, todas las organizaciones gestionan su conocimiento, pero en la práctica totalidad de los casos, este proceso no ocurre de manera consciente y planificada.

Aunque cada vez más los niveles gerenciales reconocen que el conocimiento es el principal activo de su organización, sorpresivamente, no cuentan con una estrategia para administrarlo. En concreto, tienen serias dificultades con algo tan simple como especificar con qué conocimiento cuentan sus organizaciones y en qué situación se encuentra. No es extraño que cuando la comisión de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU evaluó el desempeño del FBI, llegase a la conclusión de que “el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe”. Por desgracia, el 99% de las organizaciones padecen la misma ignorancia que el FBI.

Lo que sí alcanzan a percibir los directivos son las consecuencias de dicha carencia: Problemas de eficiencia por culpa de pérdida o fuga de conocimiento y expertos, dificultades para sistematizar lo aprendido, que conduce a errores repetidos que afectan la productividad, falta de coordinación entre áreas y reinvención permanente de las mismas “ruedas”, desigual desempeño entre profesionales y equipos de trabajo, dilatada curva de aprendizaje de los nuevos empleados, etc. En definitiva, el conocimiento es el principal activo intangible que las organizaciones atesoran en grandes cantidades pero que inexplicablemente queda fuera del radar de las herramientas de gestión de la empresa y por tanto, simplemente se desperdicia.

¿Hasta cuándo seguirán las organizaciones públicas y privadas dilapidando su principal activo en el que han invertido tantos años de esfuerzo y aprendizaje? Afortunadamente, la oportunidad está al alcance de la mano para quien quiera tomarla. Consiste tan solo en ser proactivo, solicitar “apropiarse” de ese tesoro llamado conocimiento y comprometerse a administrarlo exhaustivamente: evitar que se pierda, rentabilizarlo (proceder a sistematizarlo, responsabilizarse de difundirlo y compartirlo) y anticipar qué nuevo conocimiento futuro hará falta para cumplir con el plan estratégico e incorporarlo.

¿Quién debiese asumir el liderazgo de este reto ineludible? En mi opinión, las áreas de RRHH tienen ante sí una ocasión histórica e irrepetible. No es posible imaginar una organización inteligente que no incorpore una estrategia que le permita identificar sus intangibles para posteriormente hacer gestión de los mismos. La mayoría de los activos de una empresa tienen un dueño conocido: El dinero tiene un dueño inequívoco y celoso que es el área de finanzas. El propietario de los clientes suele ser el área comercial (con alguna concesión a marketing y atención al cliente).

Los productos tienen un dueño que no es otro que el área de producción. La tecnología es responsabilidad del área de informática y de la prestación de los servicios se ocupa el área de operaciones. Sin embargo, nadie tiene a cargo el activo más importante y que mayor impacto tiene sobre los resultados: el conocimiento. RRHH tiene ante sí la posibilidad de oro para dar un paso al frente, golpear la mesa y reclamar su legitimidad para hacerse cargo de su administración y ganarse de esta forma un rol definitivamente estratégico. Dejar pasar esta oportunidad sería un error garrafal que otras áreas (como Innovación, Calidad, Estrategia, etc.) aprovecharán gentilmente…

¿En qué consiste ese desafío? En pocas palabras: en convertirse en el cerebro de la organización cuya función principal es anticipar y predecir qué va a ocurrir mañana y ofrecer apoyo a partir del conocimiento que ya tiene la empresa. Se trata de desarrollar este músculo cerebral para que se convierta en el GPS corporativo, se comporte como un Google interno que te entrega todo lo que la organización sabe sobre la tarea que vas a enfrentar. Este cerebro tiene que ejecutar 2 actividades clave: 1. Reflexión y 2. Conceptualización, algo en verdad difícil en una época de organizaciones obsesionadas por la ejecución y la velocidad y no adecuadamente preparadas para tanta premura. Si el valor de una empresa no radica ni en sus edificios, sus fábricas o sus máquinas sino en su gente, entonces el área que sea capaz de sacar el máximo partido de su capital humano tiene la llave maestra de la organización. Mejorar la eficiencia, reducir errores, innovar, incrementar las ventas… todo eso depende de las personas y no de las máquinas.

¿Por dónde debe empezar RRHH a gestionar el conocimiento? Cuando hablamos de gestión del conocimiento, hablamos de conectar a las personas con el conocimiento que necesitan para hacer bien su trabajo, sea este tácito o explícito. Y al mismo tiempo, hablamos también de diseñar una cultura organizacional que aprende de su experiencia y mejora continuamente ya que las personas  cada vez necesitan saber más cosas y más rápido. Toda empresa tiene que ser pensada como un espacio para aprender y para ello, RRHH necesita ayudar a que la organización:

• Sea consciente: sepa qué es lo que sabemos, lo que no sabemos y lo que corremos el riesgo de olvidar. Para ello las fuentes donde identificar oportunidades de mejora y aprendizaje son numerosas (proyectos, clientes, comunidades, benchmarks, indicadores, plan estratégico…)
• Cierre brechas de conocimiento: Cada día suceden cosas que pasan desapercibidas si este cerebro no las detecta, las analiza y discute en grupo y las incorpora a la dinámica de la organización. Para ello, se requiere introducir fórmulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y trabajo colaborativo, lo que a su vez obliga a modificar las estructuras de la empresa.
• Convertir ese conocimiento en inconsciente: lo que ocurre al incorporar el nuevo conocimiento dentro de las prácticas y procedimientos de trabajo (internalización)

Para poder ejecutar este círculo virtuoso, estos son los 4 primeros pasos que RRHH debe llevar irremediablemente a cabo:

1. Determinar en qué estado se encuentra el conocimiento en la empresa, es decir, qué estamos haciendo actualmente, cómo y quién lo está haciendo, qué funciona (y por tanto debemos mantener) y qué no.
2. Asegurar el apoyo de la alta dirección e identificar posibles barreras para la implementación de una estrategia de gestión del conocimiento.
3. Determinar qué conocimiento tenemos (qué sabemos), cuál es el conocimiento crítico que debe ser gestionado en primer lugar, en qué nivel de riesgo se encuentra y qué conocimiento necesitaremos y no tenemos en función del plan estratégico.
4. Definir una estrategia respecto de ese conocimiento: cómo lo vamos a gestionar y quién se va a hacer cargo, mediante qué procesos, herramientas, indicadores, responsabilidades, etc.

En un pasado no tan lejano, una organización era poderosa si tenía propiedades, capital y materias primas. Hoy las organizaciones pujantes no acumulan cosas sino conocimiento. ¿Qué gestiona un directivo? ¿Una hoja de cálculo o una organización que no es otra cosa que un ser vivo? Los integrantes de las áreas de negocios adoran la precisión y la robustez de los números incluso aun cuando no sean los correctos. Sin embargo, ocurre que los intangibles no se pueden seguir monitoreando solo desde la óptica financiera. ¿A qué esperan las áreas de RRHH para convertirse en el guardián del tesoro más preciado?

Autor Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

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