por Cesar Camison

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¿Qué conclusiones saca cuando ve las disputas entre padre e hijos en una gran empresa familiar como Eulen?
Desgraciadamente, no son una excepción. Es una pauta bastante común cuando se afronta el problema de la sucesión en la empresa familiar. El caso de Eulen ahora está en primera línea de la noticia, pero hay otros muy llamativos, como el de galletas Gullón, que dio lugar a situaciones de sainete como celebrar la junta de accionistas en un coche ante la sede de la empresa. Llongueras también ha sido un caso emblemático, porque la hija llegó a despedir al padre. Esto sucede en las empreas conocidas, pero en las anónimas la situación es algo frecuente. El 72 % de las empresas familiares tienen problemas serios en el momento de la sucesión.

El padre la crea, el hijo la mantiene y el nieto la cierra. ¿Sigue vigente el tópico?
No creo que sea tan cierto. Alude a la capacidad de las generaciones venideras de mantener y preservar el patrimonio heredado. No creo que sea un problema de las generaciones venideras, sino que viene precisamente del fundador, porque se resiste a ceder el testigo hasta edades excesivamente largas. Cuando preguntas a un empresario familiar fundador de la empresa cuándo piensa jubilarse, el 40 % de los de más de 65 años dice que nunca. Hay una tendencia de los fundadores a mantenerse al frente más allá de un tiempo razonable. Eso acaba generando problemas con una generación venidera que está muy preparada y que quiere encontrar una salida profesional cierta. Es verdad que otras veces la culpa está en los herederos que, en ocasiones, no han conseguido demostrar que tienen las capacidades necesarias para heredar el negocio.

En los últimos tiempos han proliferado los protocolos familiares para garantizar la supervivencia de estas empresas y clarificar el papel de cada miembro.
Es una ayuda que permite dejar por escrito ciertas pautas sobre cómo organizar el proceso de sucesión señalando ciertos requisitos para el heredero, pero también respecto al fundador e incluso para el resto de la familia. Otra cosa es si al final se aplican o no, porque a veces se convierten en papel mojado. Son útiles cuando los pactos que allí se establecen son los que regulan la toma de decisiones y, sobre todo, cómo se relaciona la familia con la empresa.

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¿Por qué?
En esa relación es donde surgen conflictos al ser difícil delimitar quién toma las decisiones. Por un lado, los ejecutivos, que no tienen por qué ser miembros de la familia, pero también hay miembros de la familia que no trabajan en la empresa. Cada uno de ellos tiene unas aspiraciones y necesidades y lograr equilibrarlas es una tarea complicada.

¿Por dónde soplan los vientos en cuanto a gestión y propiedad en las empresas familiares?
La empresa familiar tuvo en cierto momento mala prensa porque llegó a percibirse como un modelo obsoleto, pero luego la observación de la realidad ha evidenciado que muchas de las grandes empresas que existen en el mundo y, sobre todo, lo que yo llamo las empresas inmortales, como las bi o tricentenarias, son todas familiares. Han sido capaces de sobrevivir a muchas crisis, con lo cual demuestran una gran capacidad de adaptación. Aunque, lógicamente, las que lo han logrado son las que han seguido ciertas estrategias. Las pautas de gestión que han seguido estas empresas exitosas son muy claras. La planificación de la sucesión, en primer lugar. En segundo, el establecimiento de pactos sobre los roles a jugar por todos los actores. Otra pauta es establecer órganos que permitan a la familia ser conocedora de la marcha del negocio y participar en la toma de decisiones, como el comité de familia. Una cuarta es insistir en que el talento emprendedor no se hereda y que, por tanto, la necesidad de preparar a las generaciones venideras va a constituir la clave de su supervivencia.

¿Separar familia de gestión?
Creo que es un error que la familia no se sienta partícipe de la gestión. Si la empresa ha de seguir siendo familiar debe haber alguna conexión entre el proyecto familiar y el de negocio. Cuando se rompe, la empresa familiar pierde su seña de identidad y por tanto se diluyen sus principales ventajas, entre las cuales se encuentra la identificación entre propiedad y gestión o el deseo de preservar unos valores, una actitud financiera más conservadora…. Ahora bien, hay que deslindar con claridad el papel de cada uno de los actores y, para eso, el consejo de administración, el equipo de dirección y el consejo de familia deben tener muy bien definidas sus atribuciones y respetarlas en la práctica.

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¿Está afectando la crisis de manera especial a las empresas familiares o de la misma forma que a cualquier otra empresa?
Les ha afectado menos. Un estudio de la cátedra de Empresa Familiar de La Rioja demostraba que las empresas familiares están menos endeudadas y han despedido a menos trabajadores entre 2007 y 2012. Es decir, que se han adaptado mejor a esta coyuntura de crisis.

¿La actual falta de crédito es un handicap para las firmas familiares, que no suelen recurrir a la Bolsa para mejorar su capital?
Su presencia en Bolsa es menor, porque las familias tienen una cierta resistencia a ceder capital a miembros ajenos a la misma. Lo que ocurre es que también practican más la autofinanciación y estan más dispuestas a inyectar nuevo capital procedente del patrimonio familiar, con lo cual en general resisten mejor los problemas de falta de crédito.

¿Es preferible apartar a la familia a partir de del momento en que el cambio generacional eleva en exceso el número de herederos o simplemente hay que ser estrictos en que todos los que vayan a trabajar en la empresa tengan las capacidades, el talento y la preparación necesarias?
Es lo que se llama el consorcio de primos y sucede cuando se llega a la tercera generación por la fragmentación de la propiedad entre diferentes ramas. No creo que porque la familia sea más compleja se la debe aislar de la empresa, pero sí sabemos que a partir de este momento es cuando resultan más vitales todos los instrumentos de los que hemos estado hablando, como el protocolo, porque son los que van a permitir minimizar los riesgos de conflicto.

¿Qué debe hacer un empresario cuando no tiene un sucesor claro en la familia?
Es una decisión crítica. Cuando eso ocurre, hay que buscar talento externo. No es nada dramático. Conozco empresas que han recurrido a directivos profesionales y luego, en cambios generacionales siguientes, han surgido herederos con el talento suficiente para tomar las riendas. En Inditex, Amancio Ortega ha contratado a Pablo Isla al tiempo que prepara a su hija como heredera.

La empresa familiar suele ser pequeña y muy arraigada a su fundador. ¿Está siendo esa estructura un obstáculo para la existencia de más empresas grandes y medianas que puedan competir en el mercado global como reclaman los expertos?
El hecho de ser una empresa personalista y de carácter local siempre es un obstáculo para crecer, sea empresa familiar o no, pero creo que la principal barrera al crecimiento internacional de una empresa es la voluntad del empresario de hacerlo. Algunos empresarios tienen el complejo de Peter Pan. No hay empresas pequeñas sino empresarios pequeños, que no quieren crecer.

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Autor Cesar Camison – Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València

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