por William Steinwascher

Toda empresa familiar enfrentará un proceso de sucesión, el que puede ser planeado o no, y para cuyo éxito es indispensable contar con sucesores preparados para asumir la dirección de la empresa. Los sucesores no sólo se preparan a través de educación profesional y técnica, y tampoco es suficiente la experiencia laboral dentro o fuera del negocio familiar para concluir con su formación. Los detalles particulares de la dirección que tiene la empresa familiar, aquellos aspectos sutiles que definen el liderazgo del fundador de la empresa familiar, sólo se pueden transmitir a través de un período de gobierno compartido, o cogobierno, en el que ambas generaciones dirigen la empresa en un proceso de tutoría maestro-aprendiz.

Este proceso se realiza sólo con el sucesor elegido, quien ha probado tener las competencias para dirigir el negocio con logros y credenciales obtenidas dentro y/o fuera del negocio familiar, y haber obtenido el reconocimiento de los familiares, empleados, proveedores, clientes, acreedores y accionistas. Este proceso puede durar años, y el tiempo será un balance entre lo necesario para la formación final del sucesor y la fortaleza que tenga el sucedido para continuar en la dirección del negocio. En términos de negocios, este proceso implica tres etapas. En una primera instancia es la transferencia gradual de la dirección general del negocio, en una segunda ocurre la separación de funciones de propiedad y administración, y en la última la transferencia del liderazgo de la propiedad. Lo conveniente es que estas etapas no duren menos de cinco años, pudiendo incluso alargarse por más de una década.

En su primera etapa, tanto el sucedido como el sucesor dirigen las operaciones cotidianas del negocio. Ambas generaciones compartirán los retos operativos  y funcionales del negocio, como son ventas, mercadotecnia, administración, producción, compras, tecnologías de información y recursos humanos, entre otros. En esta etapa el sucedido enseñará al sucesor a dirigir la empresa e irá transfiriendo gradualmente responsabilidades. El directivo actual seguirá reportando y presidiendo el consejo de administración y tomará las decisiones operativas más importantes.

En su segunda instancia se debe realizar la separación de funciones de propiedad y de administración. La separación de funciones significa delegar al sucesor todas las funciones de dirección general, que implican la operación de corto y mediano plazo del negocio. El sucedido conservará el liderazgo de la propiedad, que se ejerce a través de la presidencia del consejo de administración. Como líder de los accionistas se reservará las funciones estratégicas y financieras del negocio, como son la definición de objetivos y estrategias de largo plazo, las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos. La separación de funciones permitirá al sucesor asumir la dirección del negocio, ser evaluado por el consejo de administración y formarse como miembro y presidente del consejo. Es recomendable que su participación sea con voz para permitir al consejo asesorarlo, tomar las decisiones estratégicas y evaluar su desempeño. Este es el momento en el que el consejo de administración (que reúne al sucedido, a otros accionistas minoritarios y consejeros independientes) puede reevaluar el desempeño, aptitudes y competencias del sucesor en la dirección del negocio y decidir continuar con el tercer paso o considerar un nuevo sucesor. Una función que es conveniente mantener fuera del control del sucesor es la gestión contable del negocio, esto con la finalidad de garantizar que la información sobre el desempeño del negocio fluya correcta y oportunamente hacía el consejo de administración de manera independiente evitando así la asimetría de información entre equipo directivo y consejo de administración.

La última instancia es el relevo en la propiedad. En esta etapa sucede la entrega el liderazgo de la propiedad al sucesor como potencial heredero o accionista, quien asumirá juntas las funciones de propiedad y administración del negocio y la siguiente generación se retira de la dirección del negocio. En muchas empresas se estila que el sucedido ocupe una presidencia honoraria ya que su experiencia, contactos y habilidades aún son valiosas, pero sólo contarán como criterio para mejorar las decisiones del consejo. Algunos empresarios familiares pueden escoger que la presidencia y la dirección general sean ocupadas por familiares distintos. Dos opciones posibles son que el sucedido que desempeñó las funciones de dirección general asuma la presidencia del consejo y se elija a un nuevo director general entre los familiares previamente preparados y evaluador, empleados intencionalmente formados, o directivos externos. También es posible que la presidencia del consejo sea asumida por un hijo quien se preparó para dirigir la propiedad y controle al hermano que dirige la empresa desde la dirección general.

Como lo expresé en mi artículo de la semana pasada, Doce hombres en pugna, el propósito del gobierno corporativo es tomar las decisiones correctas, en donde los procesos de sucesión, la separación de funciones y la existencia de un consejo de administración facilita la correcta definición de objetivos y formulación estratégica, la evaluación del desempeño directivo, así como la participación de todos los accionistas y familiares con interés en el negocio. Durante el cogobierno ocurre la sucesión de dos dimensiones importantes en la empresa familiar, la sucesión de la propiedad y de la empresa, por lo que contar con un buen gobierno corporativo articulará estos procesos para que se realizan de la mejor manera en beneficio de la familia, propietario y accionistas.

Agradezco su atención y quedo a sus órdenes si desea profundizar sobre los procesos de sucesión y gobierno corporativo en su empresa familiar.

william.henry@itesm.mx

@billsteinwa

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