por Ruben Eiras

Las empresas que optan sistemáticamente por reprimir la expresión de las emociones negativas durante el proceso de cambio y en el ambiente de trabajo porque creen que son perjudiciales para la organización, están tapando el sol con una malla. Solamente aquellas que permitan que se exterioricen todas las emociones conseguirán llevar a cabo un cambio de fondo. El secreto está en saber aplicar correctamente la inteligencia emocional para canalizar el cambio en el sentido correcto.

Quy Huy, profesor de INSEAD, explica como o hacerlo

Ruben Eiras:- En síntesis, ¿qué se entiede por inteligencia emocional?
QUY HUY – La inteligencia emocional se define como la parte de la inteligencia social que desarrolla la capacidad de monitorear tanto las emociones propias como las de los demás, de discrimirar entre ellas y de utilizar esa información para orientar el racioncinio y las acciones. Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de roconocer e usar sus estados emocionales, así como los de las otras personas para resolver problemas y orientar comportamientos. Eso no quiere decir que sean constantemente “simpáticas” o que sean emocionalmente expresivas. Las personas emocionalmente inteligentes tienen más capacidad para influenciar a otros, consiguen alcanzar posiciones de liderazgo en las áreas en las que las aptitudes sociales hacen la diferencia.

RE.: – Generalmente, ¿cómo es que las empresas lidian con las emociones?
Q.H. – La mayoría de las empresas ignora las emociones de una manera muy conveniente. Y, en el peor de los casos, considera a las emociones negativas irracionales y perjudiciales para la empresa. Sin embargo, el trabajo es una experiencia inherentemente emocional. Las emociones son un factor intrínseco de la naturaleza humana y no pueden ser segregadas artificialmente en la vida personal -en la que los sentimientos están permitidos- y la actividad profesional, en la que se requiere la lógica racional.

La lección de Jack Welch

RE.:- Entonces, ¿por qué razón las empresas tienden a reprimir las emociones de su fuerza de trabajo?
Q.H. – Porque son incapaces de comprender cómo deben lidiar con ellas. Esta cuestión fue reconocida por Jack Welch, presidente de la General Electric, y por sus asesores, después de muchos años de esfuerzos de transformación. Fue a través de su propia experiencia dolorosa que Welch aprendió cuán profundamente las emociones pueden influir en una empresa. En el inicio de los 80, el recelo que provocaban sus órdenes en los empleados colocó a Welch y a la empresa en una situación de impasse, a través de tácticas de guerrilla. El problema, tal como Welch reconoció más tarde, no se debió al hecho de que el creyese que las emociones son menos importantes que los cálculos racionales. La verdad es que él no sabía cómo lidiar como las emociones a nivel empresarial.

RE.:- ¿Cuáles serán las consecuencias para las empresas que no consigan exteriorizar sus emociones durante el proceso de cambio?
Q.H. – Considerar a la exteriorización de las emociones negativas como si se tratase de cinismo o desprendimiento y aplicar en consecuencia medidas punitivas, significa que las personas que son blanco de los cambios quedarán resentidas y mejorarán su capacidad de mostrar falsas emociones y fingir que cooperan. El proceso de transformación se volverá más caótico e imprevisible a medida que los resistentes encubiertos se vuelvan indistinguibles de los de la oposición leal. La aversión al riesgo, la disminución de conocimientos y la resistencia encubierta al cambio se intensifican durante el período en que creatividad y conocimientos son más necesarios para llevar a cabo cambios ambiciosos. Las personas que están obligadas constantemente a demostrar una diminuta gama de emociones “recetadas” tienen más probabilidad de tener sentimientos disonantes.

Esto refleja el conflicto generado entre emociones genuinamente sentidas y las que se pretende que sean exteriorizadas. Esto puede resultar en que la persona quede exausta y tenga “quemaduras” emocionales. La consecuente insensibilidad emocional alivia el “stress”, disminuyendo el acceso a los sentimientos -los principales medios con que interpretamos el medio a nuestro alrededor-, y hace que tengamos poca sensibilidad a las ideas nuevas y a la experimentación. Esto puede degenerar en un círculo vicioso. A medida que aumenta la presión en el puesto de trabajo debido a este agotamiento y a la disminución del número de trabajadores, cada vez más empleados estarán cansados de intentar recuperar el trabajo atrasado. Esa situación reduce todavía más el tiempo de auto reflexión necesario para un aprendizaje profundo. Este estado de frustración, por su lado, es interpretado como una falla en el cambio, lo que va a exacerbar el cinismo.

RE.: – Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?
Q.H. – Hacer como Jack Welch: exponer a los gerentes a las “vibraciones” de los respectivos negocios: las opiniones, los sentimientos, las emociones, los resentimientos y no las teorías abstractas de organización y gestión. Durante los períodos traumáticos de transformación, las empresas debían aceptar todas las emociones en el lugar de trabajo. La manera como trata con las emociones quien lidera el cambio es más importante que el contenido mismo del cambio (emociones positivas vs emociones negativas). Los trabajadores deben ser alentados a expresar toda la gama de sus emociones sin miedo de represalias. En la medida de que las personas que están inmersas en ese proceso pierden la capacidad de razonar coherentemente a causa de la presión provocada por la transformación, la expresión del desencanto y del dolor deber ser permitida y los gerentes deben tratar con eso de manera abierta, honesta e interesada.

Psicología de la esperanza

RE.: – Siendo así, ¿qué acciones debe adoptar la empresa para suscitar las emociones adecuadas durante un proceso de transformación?
Q.H. – Primero, tiene que desarrollar la empatía y la capacidad de sentir. En seguida, deberá desarrollar la comprensión y la capacidad de reconciliación. En tercer lugar, tendrá que desarrollar la capacidad de motivación. Finalmente, tiene que ser capaz de exteriorizar las emociones.

RE.: – Y ¿cómo se motiva a la gente en un proceso de cambio?
Q.H. – Las investigaciones muestran que la mayor parte de las personas se motivan con la psicología de la esperanza: la expectativa y el deseo de que nuestra situación laboral futura sea mejor (o por lo menos igual) que a la actual. Se demostró que la esperanza distingue a las concreciones académicas de personas con capacidades intelectuales diferentes. Los líderes pueden infundir esperanza creando objetivos de cambio que sean significativos.

RE.: – ¿Cómo se caracteriza ese tipo de objetivos?
Q.H. – Los objetivos significativos tienen tres características. Son ambiciosos -lo que responde a las aspiraciones de engrandecimiento y desarrollo personal-, alcanzables -lo que aumenta la eficacia para actuar- y beneficios para el bienestar de los empleados. Lo que responde a las necesidades de seguridad y comfort. Todas estas características dependen en gran parte de las percepciones de las personas y, por lo tanto, los agentes de cambio pueden crear medios alterantivos de respuesta a la misma cuestión. Una amenaza también puede entenderse como una oportunidad si el fenómeno es visto desde un ángulo distinto.

El desafío para los gerentes principales es menos la gestión estratégica en sí que la implementación de una ideología. Pueden crear un clima ideológico que le de lugar al entusiasmo, alimente el coraje y geste oportunidades de traer nueva esperanza y vida a sus empresas. Cuando las personas creen que sus acciones tendrán resultados positivos, están más propensas a comenzar tareas difíciles e inciertas.

Crear apoyo emocional

RE.: – En concreto, ¿qué puede suceder cuando las personas se movilizan?
Q.H. – A veces descubren que los resultados de sus acciones no son lo que habían esperado.
Idealmente, en estas circunstancias, hacen un análisis y aprenden de los resultados, se vuelven más receptivas a los cursos de acción alternativos y vuelven a movilizarse adoptando un camino más prometedor. La valoración continua es necesaria porque los efectos secundarios de las acciones actuales provocan muchas veces desequilibrios futuros. Los procesos de aprendizaje eficaces detectan los errores pasados y los corrigen antes de que se transformen en insuperables. La movilización durante el proceso de transformación de la empresa requiere bastante energía emocional. Los cambios estratégicos que alteran las perspectivas y los valores fundamentales tienden a levantar fuertemente la ansiedad y el escepticismo. El aprendizaje organizacional y el cambio pueden, entonces, ser facilitados prestando la debida atención a las emociones.

RE.: – ¿Cuál es el papel de la empatía en este proceso?
Q.H. – No sólo representa la capacidad de una persona de entender las emociones de otra y revivirlas, sino que también determina el éxito del apoyo social y es un factor motivador del comportamiento altruísta. Los agentes del cambio son más eficaces si pueden sentir de primera mano, lo que es el sentimiento de estar en la piel de aquellos a quienes afectan los cambios. Los agentes de cambio experimetnados, o aquellos que hayan sentido dolor emocional, son capaces de entender mejor las defensas psicológicas y sociales de las demás personas y lidiar con ellas de manera apropiada. Actuar basándose en esa experiencia emocional implica un sentido de honestidad, equidad, justicia y respeto por aquellos que serán afectados por el cambio planedado.

La empresa puede establecer mecanismos de reducción de la ansiedad, tales como estructuras de comunicación informales durante un período amenazador. Las estructuras de apoyo emocional -como, por ejemplo, los servicios de consejo psicológico, los grupos de autoayuda, el fortalecimiento del espíritu de equipo con vista a la realización de las tareas o a la satisfacción de los miembros del grupo, las intervenciones del grupo, las intervenciones de consultores del proceso de cambio para facilitar los ciclos de aprendizaje simples y dobles -pueden ayudar a los miembros de la empresa a enfrentar la nueva realidad.

RE.: – ¿Cómo se desarrolla la capacidad de reconciliación?
Q.H. – El cambio puede exigir la pérdida de ciertos valores apreciados. Los sentimientos de pérdida de valores deben ser organizados. Un proceso adecuado de “lamentación” es esencial para que haya reconciliación emocional. Los agentes del cambio deben prestarle atención a este período de transición, ya que está marcado por la desorientación asustada de los afectados. El pasado ya no es apropiado, pero la dirección futura no es aún clara o totalmente aceptada. La gente precisa de tiempo para aceptar lo que estaba equivocado en el pasado y percibir por qué razón se impone el cambio, así como para descubrir los pasos que deben seguir para la renovación. Esta lamentación debe ser monitoreada con cuidado y sensibilidad. La participación debe ser alentada y los agente del cambio deben reconocer abiertamente los errores y las pérdidas. Se efecturaon investigaciones que sugieren que los agentes de cambio que toman la empresa en esta fase, crean una organización paralizada por el “sídrome del sobreviviente” y sin energía positiva.

Las emociones del cambio

RE.: ¿Cómo influencia la inteligencia emocional el proceso de cambio de una empresa?
Q.H. – Las emociones son una parte integral de la adaptación y de los procesos de cambio. La manera en como las emociones afectan a las transformaciones en una empresa pueden entenderse mejor si los procesos de cambio son divididos en componentes individuales. Esos tres elementos son: receptividdad, movilización y aprendizaje.

RE.: ¿Podria explicarlos de forma suscinta?
Q.H. – La receptividad describe la voluntad de las personas de aceptar un cambio que les es propuesto. La resistencia al cambio es un opuesto de la receptividad y puede ir de la indignación moral al cinismo frío y el rechazo perentorio.

Es necesario un cierto grado de receptividad al cambio para que su movilización y aprendizaje ocurran. La movilización es el proceso de aliar sectores diferentes de la empresa para realizar acciones conjuntas y alcanzar objetivos comunes. La capacidad de movilización depende de la disponibilidad de recursos adecuados (por ejemplo, de capital, de tiempo y de recursos humanos ), de estructuras y sistemas de apoyo y, aún más importante, del empeño y habilitaciones necesarios para cooperar durante el proceso de cambio.

Durante esos períodos, un exceso de análisis puede generar cada vez más dudas y parálisis; el calor de las emociones tiene que imponerse a la frialdad de la racionalidad para permitir una acción colectiva coherente. Más allá de la receptividad que conduce a la movilización de las personas, las empresas pueden aprender a través de los resultados de los cambios que promueven. Una persona aprende pensando y después actuando.

Las emociones fortalecen el principal mecanismo de respuesta que advierte a la persona sobre el hecho de que varios objetivos no se hayan alcanzado, y eso a su vez motiva el comportamiento. Las emociones generan insastisfacción con el actual estado de cosas, cuando una persona compara desfavorablemente la nueva realidad con sus espectativas anteriores. Esto estimula el aprendizaje y el cambio.

Estudios de Casos de aplicación de inteligencia emocional en las empresas
Martin Luther King y Gandhi pasaron por el doloroso proceso de transformación personal y desarrollaron un profundo sentido de empatía y solidaridad con los demás que influyó en sus discursos y comportamiento. Las empresas debrían asegurarse de que los agentes de cambio tengan emociones adecuadas en respuesta a los sentimientos de las demás personas para que se puedan comunicar y actuar tomando como base esa experiencia.

Por ejemplo, Jacques Nasser, el presidente de la Ford, alentó deliberadamente a sus agentes para que expresasen abiertamente emociones “brutales” relacionadas con el proceso de cambio y a grabarlas en cassetes de video. Demonstrar preocupacón por los otros constituye la base emocional de la confianza y se descubrió que conduce a una mejor performance en el trabajo. Archie McGill, el presidente de AT&T, llevó a los empreados a través de un traumático período de transición y creó una empresa “psicológicamente afectada”. Se dirigía un nivel más elevado de hostilidad a los propios miembros de la empresa que a la competencia y se registró mucha depresión y rabia contenida. Después de no haber conseguido aceptar su propio pasado, los empleados de AT&T se quedaron sin energía para enfrentar el futuro.

Christian Blanc, presidente de la compañía aérea estatal Air France, oyó primero a un vasto número de personas de todos los escalones de la empresa antes de concebir su programa de transformación. A través de cuestiones abiertas y de estudios realizados por investigadores académicos independientes, Blanc descubrió que los empleados habían recurrido a acciones extremas y violentas en la desesperación cuando sentían que tenían ningún otro modo de ser escuchados. Los anteriores agentes habían creado un clima de inseguridad permanente y de miedo sin transmitir ningún sentimiento de esperanza. Las empresas deben promover las capacidades de aliento de los agentes durante los períodos de transformación traumatizantes. Más allá de establecer objetivos (contenidos) de cambio significativos, los agentes también pueden mejorar el proceso de implementación.

Se pueden transmitir objetivos a través de imágenes vívidas y de metáforas emocionales que cautiven a las personas. El discurso de Martin Luther King Jr. “I Have a Dream” usa un lenguaje relativamente tierra-a-tierra que inspira a las personas de muchas razas. La simplicidad es la esencia de la elegancia y despierta emociones porque sugiere autenticidad y franqueza. Otras actividades de aliento incluyen el diálogo frecuente -y no sesiones de información unidireccionales- entre los agentes y las personas afectadas, la atribución de recursos y condiciones de trabajo, discursos inflamados y ceremonias para celebrar éxitos parciales.

Los estudios de David Noer sobre los empleados de las grandes empresas muestran los profundos daños psicológicos causados por las empresas por el intento de controlar y suprimir aquello que consideraban expresiones emocionales indeseables. El caso exitoso de la British Airways durante los años 80 fue en parte atribuido al reconocimiento explícito del “trabajo emocional” por parte del equipo de gestión de la empresa, y al desarrollo de sistemas de apoyo emocional formales e informales para aliviar el cansancio emocional.

Autor Ruben Eiras

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