por Jorge Durán Escalada
El 20 de noviembre pasado en la Universidad de las Américas Puebla, y dentro del marco de la Semana de Emprendimiento Global (Global Entrepreneurship Week, como mundialmente se le conoce), se tuvo un taller dirigido a las empresas familiares. Este taller, denominado “Determinando problemas e iniciando cambios en la empresa familiar”, fue impartido por el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF). En este taller se abordaron fundamentalmente los cambios culturales que se deben dar en la empresa familiar para adaptarse a las nuevas condiciones y retos que se le presentan.
Para ello se revisaron primero las causas que propician estos cambios en las empresas, encontrándose entre ellas: la muerte o incapacidad del dueño o patriarca, el retiro del mismo, la fusión con otra compañía o venta parcial del negocio, un alto crecimiento o rentabilidad decreciente, y cambios fundamentales en el ámbito de la empresa: productos, mercados, tecnologías, etc. Como se observa, estos cambios en la empresa familiar abarcan desde aspectos que tienen que ver específicamente con el negocio, como también con aspectos que se relacionan con la familia y la propiedad. Un aspecto que resaltó en la realización del taller fue observar cómo, cuando no se han tomado acciones para enfrentar estos cambios, normalmente estos eventos pueden llevar a una situación crítica a la empresa familiar.
Pero, ¿a qué nos referimos a cambios de la cultura en la empresa familiar? La cultura se refiere a un conjunto de artefactos (verbales o físicos), perspectivas, valores y supuestos que orientan y dan sentido a los comportamientos y conductas de los miembros de la empresa. Considerando que la empresa familiar es un complejo de los subsistemas familia, empresa y propiedad, podemos encontrar entonces que la cultura se ve reflejada en estos diferentes ámbitos. Por ejemplo, puede abarcar desde aspectos de cómo se dirigen entre sí los miembros familiares y no-familiares dentro de la empresa, hasta la manera como se enfrentan problemas, se reflejan los principios, como integridad, ética y compromiso, y las creencias centrales en que éstos se sustentan.
Las investigaciones que acerca de la cultura de las empresas familiares se han realizado en el CIEF, muestran que éstas tienden a seguir algunos patrones. Por el lado de la familia, la cultura puede clasificarse como paternalista, laissez faire, participativa y profesional. Normalmente, en la evolución de los negocios se tiene una transición del primer tipo de patrón hasta el último. Esto es, en un principio, el dueño(a) o patriarca de la empresa tiende a crear una relación muy cercana con sus empleados, clientes y otros grupos vinculados a la empresa, resaltando esos comportamiento paternales, pero también tiende a concentrar prácticamente todas las decisiones, en el entendido que él o ella es la única persona responsable de lo que ocurre en la empresa. Los problemas que se presentan con el tiempo consisten en una sobre-dependencia en el fundador, reacción lenta a competencia, procesos de toma de decisiones ineficiente, y una falta de capacitación y entrenamiento adecuados.
En cuanto a los patrones culturales que tienden a presentarse en la familia, por su lado, se tiene la presencia de la cultura patriarcal, colaborativa y conflictiva. En la primera, de manera parecida al patrón paternalista en el negocio, el jefe o jefa de la familia tiende a concentrar las decisiones que se toman, omitiendo en la mayoría de los casos otras opiniones, lo cual lleva a sentimientos de miembros familiares de inadecuación o incompetencia, y una escasa delegación que lleva a falta de poder Igualmente, este tipo de cultura tiende a presentarse en etapas tempranas de la familia, y conforme va creciendo a la par del negocio, y se va teniendo la presencia de una segunda o tercera generación, adquiere, en el mejor de los casos, un patrón cultural colaborativo y, en el peor, uno de conflicto. La presencia de una familia extendida alrededor de varios núcleos familiares que guardan una relación con el negocio, es potencialmente una fuente importante de conflictos entre los familiares.
Por último, la cultura también influencia los patrones de gobierno que se presentan en la empresa familiar, entendiendo como tal la manera en que se toman las decisiones más importantes de ésta. En este sentido, tenemos que este gobierno puede estar concentrado en el patriarca, a pesar de existir algún consejo o comité directivo, ya que su función no trasciende el papel. Conforme la empresa evoluciona, se puede ver entonces que este gobierno puede adquirir un rol de mayor importancia, de consejo asesor o supervisor.
Siguiendo este marco cultural de la empresa familiar, se obtuvo un pre-diagnóstico de cada una de las empresas familiares que asistieron al taller. Los resultados obtenidos dejaron entrever la urgente necesidad de llevar a cabo un estudio más profundo al respecto, resumiendo como importante los siguientes pasos para enfrentar el cambio:
1) Evaluar los patrones culturales (recolectar información amplia acerca del negocio, familia, y consejo).
2) Identificar problemas: configuraciones culturales no adaptables a transición.
3) Seleccionar un cambio de estrategia: Problemas que pueden agruparse en categorías de cambio a nivel: individual, interpersonal, intergrupal y organizacional.
4) Implementar estrategia. Obtener compromiso de cambio de la familia (deseo de cambio) y habilidad para seguir la estrategia (identificar actores claves).
5) Evaluar la estrategia: seguimiento a corto y mediano plazos, con metas medibles.
La información relacionada con este taller puede ser consultada en:
http://web.udlap.mx/cief/galeria/presentaciones/
Email: jorgea.duran@udlap.mx
www.facebook.com/CI.EmpresasFamiliares.UDLAP
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