por Matías Asconapé.

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En las empresas, los ejecutivos son cada vez menos y hacen cada vez más. Los pros y contras de aliviar la carga apoyándose en otros.

Hacer todo o dejar hacer. En las empresas, son cada vez menos y hacen cada vez más. Muchos gerentes no dan abasto, con varios frentes de batalla al mismo tiempo. Sus funciones van desde lograr un alto índice de rentabi­lidad o brindar un servicio de calidad hasta la responsabilidad de dirigir los grupos de trabajo de cada sector.

Imposible cumplir con todo solo. El acto de delegar en otro, una tarea llama­da “empowerment” por los especialis­tas, se convirtió en un desafío necesario. El proceso es complejo y requiere de un compromiso profundo, tanto del jefe que “entrega” poder como del emple­ado que lo “toma”.

“Cada vez más las organizaciones necesitan generar una fuerza de trabajo autónoma, que sepa pensar y generar soluciones diversas para atender a un público más segmentado”, apunta Ana Renedo, soda de la consultora en recur­sos humanos Oxford Partners. Entre los principales beneficios, des­taca el director de la consultora Eolic Peple, Jack Smart, libera el tiempo para focalizarse en otras cosas, optimiza la distribución del trabajo, crea puestos más desafiantes, desarrolla al otro y per­mite que cualquier empleado pueda ser temporalmente “prescindible”. Aspecto clave para quien desee tomar­se vacaciones sin que su teléfono inte­rrumpa a cada rato el descanso.

Sin embargo, el arte de delegar no es fácil. En muchos casos, son los propios gerentes quienes no están real­mente dispuestos a ceder. “La delega­ción total es otorgarle a otro poder de decisión. Muchos ejecutivos no sopor­tan no estar al tanto. Pero el que dele­ga debe hacerse cargo de que otro deci­da por él”, describe Gastón Francese, director de la consultora en tomas de decisión Tándem.

No obstante, no siempre es todo cul­pa de los jefes. Muchas veces, son los propios empleados el primer obstácu­lo para una delegación efectiva. Falta de capacitación e inseguridad, entre los principales problemas. “Hay barre­ras de los dos lados, del que delega y del que toma. El que toma debe tener un nivel de autonomía adecuado para esa posición. Se debe hacer cargo y eso implica asumir riesgos y es algo muy difícil de inculcar”, describe Paula Molinari, directa de la consultora Whale-com y ex ejecutiva de RR.HH. de la Organización Techínt.

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El ritual

La delegación correcta y efectiva, pun­tualiza Smart, debería generar con­fianza y motivación en quien recibe la tarea y, por ello, es muy importante el “acto” de la delegación, que es un suce­so “fundacional”, dice, del compromi­so y el entusiasmo con que se asumirá su cumplimiento.

El “delegador”, destaca Smart, debe ser claro sobre la tarea asignada y espe­cífico sobre sus expectativas. Tiene que balancear la información sobre el “qué” y el “cómo”. Debe evitar la subestimación de la tarea delegada y evitar, por ejemplo, decir: “Esto es una pavada. No tendrás problema en hacer­lo bien”. “Si es una pavada, ¿por qué no lo hace él y ya?”, podría pensar quien recibe… O, también, podría sen­tir: “Todas las pavadas me las pasan a mí”. “En ambos casos, se empieza mal”, advierte Smart.

En algunas situaciones, la falta de información y preparación se con­vierten en obstáculos. Sin embargo, todo se puede aprender. Pero, muchas veces, la “inseguridad personal” de un jefe también, puede afectar el rendi­miento de un equipo. “El inseguro bus­ca controlar todo: sospecha, mira de reojo, chequea y está invadido de temo res, los cuales engendran actitudes des­tructivas del clima laboral y, por eso, es una de las patologías severas por excelencia”, sostiene Smart.

A pesar de ello, destacan los especia­listas, tampoco hay que convertirse en un jefe que deja que sus empleados hagan todo el trabajo. “El ‘híper delegador’ cree que, de este modo, está motivando y con­fiando en las personas de su equipo. Pero, al delegar todo, en poco tiempo, se sen­tirá ajeno y distante del quehacer cotidia­no de su equipo. Perderá confianza y verá afectada su autoridad. Ya no lo respeta­rán y, pronto, estará ‘afuera’ de su propio equipo”, advierte Smart.

En un estudio de Eolic People sobre un conjunto de organizaciones, se des­prende que los principales temo­res que no permiten una dele­gación correcta son el miedo a que el otro lo haga mal, a que tarde más, a perder el control y a perder el poder.

Si o si

Hay que andar con cuidado, ya que no pueden delegarse todas las funciones. Existen actividades que un jefe nunca debe dejar de llevar a cabo. “No pue­den delegarse las responsabilidades cla­ve de la función, que suelen ser tres o cua­tro. Por ejemplo, un director de Marketing no debería delegar la definición de la estrategia de marketing de su negocio. Con el resto de las tareas, en cambio, pue­de hacerlo”, puntualiza Renedo. El hecho de delegar no implica que el jefe “deja de hacerse cargo “. ” El que delega sigue sien­do el último responsable de los resulta­dos alcanzados”, advierte.

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En muchos casos, los ascensos o cam­bios de responsabilidad generan una ins­tancia de incertidumbre y acomodamien­to, caracterizados por una dosis de resistencia. “Típico de un técnico especialis­ta, que fue nombrado gerente o líder de un equipo de trabajo y que, ahora, debe asumir una mirada más estratégi­ca y conductora de personas. Y, sin embargo, no acepta largar algunas tare­as o actividades que ya no le pertene­cen”, describe Smart.

En una empresa, cuenta Francese, la función de un empleado consistía en direccionar las inversiones. Decidía por la mejor opción y, luego, su jefe lo autori­zaba vía sistema, a través de una firma digital. De alrededor de 300 pedidos, su superior autorizó todos. Es decir, ninguna operación que comandó fue cancelada. Extraño. Al poco tiempo, un consultor preguntó al jefe por qué había autorizado absolutamente todas las decisiones. “Si viene de tal, lo autorizo sin siquiera mirar”, contestó el jefe sin darse cuen­ta de que delegaba casi “ciegamente”.

En otra empresa de consumo masi­vo, apunta Francese, ocurría la misma situación: un superior había autoriza­do todas las decisiones de un jefe de Producto. Luego de ser consultado, contó que, siempre, ese empleado veri­ficaba, en primera instancia, la infor­mación con él y, recién después, la ingresaba al sistema. Es decir, el emple­ado contaba con la “ilusión” de tomar las decisiones. Pero la realidad era que su jefe continuaba concentrando todo el poder.

Paso a Paso

Paso 1                 Definir por qué y para qué: porqué se eligió a esa persona y cuál es su contribución.

Paso 2                 En una segunda etapa, definir los objetivos de esta nueva responsa-bilidad.

Paso 3               Definir con el colaborador cuáles son las herramientas y cuál es el soporte que necesita.

Paso 4                 Poner “el alambrado”: limitar el poder delegado. Qué puede decidir y cuándo.

Paso 5                 Definir el mecanismo de seguimiento y control: cómo se monitoreará.

Paso 6                 En la sexta etapa, se debe definir cómo se medirán los parámetros de los resultados.

Autor  Matías Asconapé.

Fuente: Revista Apertura – Diciembre 2011 – pag. 152

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