por Lilian Vargas

Además de ello resulta fundamental reconocer que el elemento `emoción’ no sólo atraviesa y caracteriza especial­mente a este tipo organizacional, sino que además es causa y consecuencia de conflictos presentes, tanto en la fa­milia como en la empresa, los cuales, de no ser resueltos apropiadamente, dificultan las relaciones cotidianas, como también entorpecen su óptima productividad.

Esta `emocionalidad’ puede perturbar tanto su normal desarrollo como su evolución y supervivencia a través de las sucesivas generaciones. Los celos, envidias, temores y angustias, que de manera permanente fluyen en las fa­milias, necesariamente repercuten en las relaciones internas de la empresa, afectan el buen clima laboral y su con­secuente productividad y relaciones con el entorno.

Esas emociones (negativas) son conse­cuencia en general de la deficiente co­municación que existe entre los miem­bros de la familia y de la empresa. El no escuchar al otro, sin intentar siquiera comprender sus motivaciones, sin im­portar lo que piensa y siente; el hecho de pretender que la propia verdad pri­me sobre la de los demás, ubicándose en un lugar de privilegio sobre éstos y sin legitimación alguna; el hecho de pretender siempre `convencer` a los demás sobre las propias razones, sin aceptar que los demás piensen, sienten y razonan de manera diferente, es la raíz de una mayor escalada de conflictos.

Algunos conflictos típicos en la empresa familiar surgen en general a partir de:

-Las diferentes / inapropiadas compe­tencias de los miembros de la familia trabajando en el negocio: muchas veces los familiares ingresan a la empresa por el sólo hecho de ser miembros de la fa­milia, sin importar sus capacidades, ha­bilidades, experiencia y conocimiento.

-Reglas poco claras: en esos casos, se pre­sentan situaciones donde no existen re­glas ni responsabilidades claras. Los hijos y los nietos se incorporan a la empresa sin tener claridad de cuáles serán sus ro­les y sus responsabilidades ¿Quién hace qué?, ¿cuál es el criterio de incorpora­ción en las empresas?, ¿ingresan por sus capacidades o por ser familiares?, ¿deben cumplir un horario al igual que los demás empleados?

-Falta de proyección y organización de la transición generacional (adap­tación al cambio): se refiere a poder organizar anticipadamente a quién sucederá al líder fundador de la em­presa, siendo que trabajarlo con tiempo ayuda a que sea un proceso integrador, enriquecedor y que ase­gure la supervivencia de la empresa. En caso de no haber trabajado este proceso, el momento en que el líder fundador debe retirarse (por falle­cimiento o incapacidad de poder continuar, o por decisión propia) ge­nera una crisis que muchas veces es imposible poder reflotar (sólo el 27 % de las empresas de familia puede superar estas crisis en la segunda ge­neración, y el 7% en la tercera, lo que provoca su desaparición)

-Distribución de los ingresos poco clara (dividendos, salarios, honora­rios): en muchos casos la política de distribución de ingresos es poco clara e inclusive los miembros de la fami­lia que están involucrados de alguna manera en la empresa desconocen qué y/o cuánto les corresponde (di­videndos para los propietarios – sala­rios para quienes trabajan en relación de dependencia en la empresa – ho­norarios para los directivos y quienes ofrecen otros servicios en aquélla)

-La comunicación ineficiente entre miembros de la familia: el cúmulo de tareas cotidianas, el `no tener tiempo` para sentarse a conversar y acordar sobre las situaciones pro­blemáticas que cotidianamente se presentan, provoca la escalada de los conflictos existentes, como tam­bién la aparición de otros nuevos que tampoco son solucionados apropia­damente. Resulta fundamental poder conocerse, escucharse, reconocer los intereses de la empresa y los propios a fin de evitar colisiones inapropia­das, aunar y acordar criterios para sa­tisfacerlos y para lograr los objetivos fijados y resultados esperados.

-La falta de liquidez de las acciones (`ricos pobres’ – `rico virtual’): en mu­chos casos los propietarios de segun­da y tercera generación reciben en propiedad capitales millonarios. Se trata de los socios que han heredado acciones de una empresa y hasta par­te de sus propiedades y capital, pero que al no formar parte del Directorio y no trabajar dentro de la empresa no pueden participar en la toma de deci­siones sobre el rumbo de la empresa o sobre las inversiones de la misma. Es así que en muchas oportunidades, el Directorio decide reinvertir sus dividendos en la propia empresa o en nuevos emprendimientos, lo que lleva a que esos `ricos propietarios’ jamás puedan participar de los ingre­sos de la empresa. Son ricos en capi­tal, pero pobres en ingresos líquidos.

-Rivalidad entre hermanos o primos: durante la primera generación en ge­neral es el líder fundador quien deci­de todo y dirige la empresa familiar. Al quedar al mando las segundas y terceras generaciones, las decisiones deben ser tomadas por varias perso­nas, debiendo en estos casos tener claridad de `quién decidirá qué y cuándo`. Cuando las pautas que rijan estos procesos no son claras comien­zan a acrecentarse las rivalidades lo que necesariamente repercute en la vida de la empresa.

-Conflictos intergeneracionales: cuan­do las segundas y terceras generacio­nes comienzan a incorporarse en la empresa, se producen esos choques entre `padres e hijos’, `nietos y abue­los’ que necesariamente deben ser ne­gociados apropiadamente. Los líderes fundadores se resisten a aceptar que sus hijos y nietos pueden estar capaci­tados para asumir ciertas responsabi­lidades. `-Ellos no tienen experiencia, yo les voy a enseñar’ suelen decir és­tos. `Mi viejo/mi abuelo se quedó en el tiempo, no comprende que ahora todo es diferente y que yo estudié para poder hacerlo’, suelen contestar los de la segunda generación.

Una de las `llaves maestras’ para promover la desescalada de los con­flictos presentes en las empresas de familia y en las familias que las com­ponen es la mejora de la comunica­ción entre sus miembros. Esto es así ya que promoviendo y aplicando procesos y sistemas comunicaciona­les eficientes y eficaces será posible lograr empresas familiares y familias más armónicas y saludables.

Lograr mejorar de las relaciones en ambos sistemas (familia y empresa), saber escuchar, aceptar las diferen­cias, aprender a comunicar y comu­nicarse mejor, lograr ser asertivos, como también una visión comparti­da, pautar reglas comunes a la familia y a la empresa, reconocer y unificar intereses comprendiendo que el tra­bajo en equipo es fundamental, son algunas de las claves del éxito para que la empresa familiar logre su con­tinuidad saludable a través de las su­cesivas generaciones.

Autora Lilian Vargas: Directora Ejecutiva FIMe – Delegada en Chaco del Iadef (Institu­to Argentino de la Empresa Familiar) – empresasdefamilia@fimeint.org – www.fimeint.org

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