Por Pablo Sartor

Entre los proyectos más delicados a los que prácticamente ninguna empresa escapa está la selección e implementación de un Software de Gestión Integral, o ERP como se los conoce por sus siglas en inglés. Básicamente consisten en sistemas informáticos que dan soporte operativo y analítico a muchas o todas las áreas de la empresa, en contraposición al uso de diversos sistemas interconectados.

Según una encuesta reciente más de la mitad de los proyectos de incorporación de ERP se exceden en costos y plazos. Peor aún, también en más de la mitad de los casos se admite haber logrado menos del 50% de los beneficios inicialmente esperados. Resulta evidente la necesidad de considerar cuidadosamente varios aspectos que pueden mitigar los riesgos de fracaso o problemas graves, y que básicamente refieren a la selección del producto, la del partner que asistirá la implementación, y la gestión del proyecto.

Elegir un producto

SAP, Oracle, Microsoft Dynamics… o uno de los tantos productos desarrollados a escala local o regional. Salvo que sea un mandato que llega de casa matriz, habrá que elegir, y hay varios aspectos para evaluar. ¿Cuál utilizan mayormente mis proveedores y clientes? Tener un producto común puede simplificar las transacciones. ¿Quiénes son los representantes o desarrolladores locales? Es importante considerar su trayectoria, base instalada y la disponibilidad de técnicos entrenados en el software en cuestión. ¿El proveedor ofrece niveles de producto, costos de licenciamiento y actualizaciones que puedan acompañar adecuadamente a nuestra empresa en sus posibles escenarios de evolución? Si tenemos en consideración vender la empresa o asociarse con un tercero, convendrá evaluar el valor que pueda agregar cada opción para los posibles compradores o socios futuros. ¿Qué tan bien cubre el ERP en su versión estándar nuestras necesidades, particularmente en las porciones críticas de nuestra cadena de valor? Si son necesarias grandes adaptaciones o interfaces con otros sistemas que lo hacen a la medida, se puede incurrir en grandes sobrecostos y plazos dilatados.

Elegir un partner

A la vez que se evalúa lo anterior, debe considerarse también la selección de una empresa que nos asistirá en el complejo proceso de hacer que nuestros procesos y el ERP “conecten”. Esto significa tanto que deberemos ajustar algunos procesos como también configurar, modificar y complementar el ERP de modo que se ajuste a los nuestros. Raramente contaremos con personal 100% propio para esto y por lo tanto necesitaremos algún nivel de participación de una consultora partner o de la empresa desarrolladora, que puede variar de un asesoramiento periódico a un liderazgo total del proyecto hasta la entrega llave en mano y posterior soporte.

Al evaluar opciones, cabe preguntarse: ¿cuántas instalaciones de tipo similar han realizado? ¿Qué tamaño tienen? Esto puede determinar el nivel de influencia o fuerza que podamos tener a la hora de negociar nuevas funcionalidades, adaptaciones, plazos, precios, etc.; lo cual aplica también a la selección del ERP mismo. Si estamos pensando en salir al exterior ¿cómo está posicionado el partner para acompañarnos? Por último, es  importante conocer qué tan sólido es (supervivencia) y qué tanto rotan sus consultores. La curva de aprendizaje en la relación con nuestra empresa siempre es costosa en dinero y horas, y en consecuencia también lo es vernos obligados a cambiar de partner, durante el proyecto o en el futuro.

El proyecto de implementación

Otro aspecto clave para considerar es el diseño y sobre todo la ejecución del proyecto de implementación. En primer lugar, es vital formar un equipo de colaboradores adecuado para liderarlo. Aquí caben consideraciones de competencia técnica tanto como políticas. El equipo deberá estar adecuadamente incentivado; convendrá buscar personas con futuro en la empresa, para las cuales, por ejemplo, el proyecto sea percibido como un camino a futuras responsabilidades mayores. Téngase presente que una vez pasado el proyecto, estas contarán con un profundo conocimiento operativo en varias o todas las áreas de la empresa.

En conjunto con el partner, deberán identificarse las áreas que puedan presentar mayor resistencia al “nuevo sistema”, ya sea por aspectos tecnológicos como culturales; y se recomienda adelantar tanto como sea posible las pruebas y prototipos, para eliminar incertidumbres y tener tanto tiempo como sea posible para reaccionar ajustando el proyecto donde haga falta. Casi todas las decisiones importantes requerirán una participación activa de directores generales y de todas las áreas.

Un error muy frecuente es delegar en exceso en el departamento de sistemas, tecnología o afines. O igualmente, hacerlo en el partner, confiando en que ellos saben de estos proyectos (pero no necesariamente de nuestra empresa en particular, con todas sus particularidades y matices). La correcta alineación entre el sistema entregado al final y la estrategia de negocio de la empresa depende enormemente del involucramiento de los actores mencionados. No es fortuito que en las encuestas post-proyecto se mencione como el principal motivo de fracaso “la falta de compromiso de la alta dirección”.

Conclusión

Resulta llamativa la enorme cantidad de proyectos de implantación de ERP que resultan en resultados pobres, muy por debajo de las promesas en cuanto a plazos, presupuesto, y beneficios logrados como aumento de eficiencia y reducción de costos. Esto obedece a muchos factores, como el alcance y la complejidad de los proyectos, la inmadurez de la informática como disciplina, potenciada por la vorágine de los cambios tecnológicos, la dificultad para hacer la transición de los sistemas actuales al nuevo, etc. También es cierto que hoy día existe gran experiencia sistematizada acerca de estos riesgos, de la que podemos sacar partido para mitigarlos e incrementar las chances de éxito en los tres factores vistos.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 30 de octubre de 2013.

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